综述---超级集团战略的六个层次
超级集团战略事实上想要告诉你们一个事实，就是任何一个企业，他想要取得发展上的成功，首先要谋取并获取对更高更层，更高权利枢纽区的一个占有，然后以高打低的往下冲，才能获得到次一层级或者次次层级上最大价值化的实现。他阶层的突破，更高权利区域的占有，不是为了在本区域上释放，而是为了在次区域，或次次区域上释放，而这种释放效果往往会好得多得多，那么这是个总体原则。
超级集团战略在研究六个逐次拔高，可叠加，可组合的层级。
最低层级就是总公司管分公司的战略，它往往用于连锁，迅速复制，有限资源，通过一种结构，进行无限放大的这类价值运作，往往是用总分这种战略。那么次之是集团，集团和总分最大最大差异在于，如果说总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越产生极大的剪刀差价值。
第二个层次是集团战略，其更多追求的是通过不同子公司，在经济和生活的不同领域里渗透，不同的渗透，彼此之间形成一种投射关系，最后彼此之间联通成一个扭曲空间，将社会价值在扭曲空间里进行植入、加工、攫取，从而获取一个所谓的打群架效应，打群架效应的关键，在于若干个子公司之间的内部交易，和母公司的内部交易之间内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上，把社会价值规律，在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是集团战略的一个根本特征。
    第三个层次供应链行战略，不同于传统的供应链战略加以区别，这里所谓的供应链型战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。
   第四个层次就是产业链战略，围绕着一个企业，加工扭曲改造，乃至于再造，乃至于捏造，创新，催生一个独有的一个产业链，定义出一个产业链，从而从一开始，整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，那么这是所谓的产业链战略。
     第五个层次是更高境界的生态链战略，围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁一个现有产业链，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，来毁灭其他生态链，或者摧毁其他产业链，更不要说供应链，用高能级构建，击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取我的价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。
第六个层次是超边界战略，核心是寡头们的超垄断行为。研究的是在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上根据世界经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，得到的一种超垄断状态。从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超级集团战略。超级集团战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构，布局，造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构，不存在固定的掠夺或剥削结构，一定存在一个主体意图下，发育成长，基于某种整体设计，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。作为一个复杂系统，不可能是完全被确定的，他一定有他的不确定性，这是一个大的开门，这么一个描述。
一，超级集团战略的第一个战略层次  总分公司战略
    那么回到原点，我们首先从最基本的总公司和分公司战略这个讲起，如果说总公司对分公司的管控，事实上是为了消除分公司之间的运作差，把总公司探索出来的一套独有的模式，独有的一套制度资本，最大程度地让分公司去放大和复制，压缩和减少分公司的管理实践，简化他的探索空间，固化他的运营过程，使得分公司的不确定性最小化，风险最小化的同时，将母公司高倍数差的，高竞争优势的制度资本植入其中，使得二者发生化学反应，高能级制度和低风险，低不确定性，高学习资本，所有其他分公司的经验所得成长，最佳管理实践，高频度地移植过来，从而挣取二者之间的剪刀差，这是他的本质。
   总分战略事实上就是在谋求当一个总公司，意识到我可以用这种方法来发展的时候，你怎么设计出一个总分战略，令到这个总分战略可以使你达到管控的目的，或者一个更大的目的，不要忘记了，管控毕竟是在为战略服务，而不是相反。那么从根本上来说，总分战略就是在谋求第一，你总公司要拥有高可复制性，可复制资源和可复制性，这是他的最大的核心，高可复制资源，可稀释资源和可复制性，首先来源于总公司要谋求获取社会上具有高稀释倍数的稀缺资源，那么在任何国度里，高稀释倍数的稀缺资源是不同的，比如说银行、医院、建筑牌照、经营特许，是根据每个社会的国家机器的不同，社会制度的不同，他的稀释倍数差有巨大的不同，而且在不同的地缘环境下，可复制的价值也会有巨大的不同，首先你总公司一定要弄明白，我在何地要进行这种稀释，我在何种国度上要进行这种稀释，为了更好地稀释，我应该拥有怎么样的高稀释资本，这就是一个总分战略的非常大的核心。首先我要识别，哪些是必须拥有的，拥有了以后，才在这个国度里有最好的可稀释性。
那么探索这一切，我们发现，高稀释性由几个要素构成，那么这几个要素，首先就是审批和获取的难度，这是一个非常大的特点。第二，进入门槛的高低。第三，专业知识壁垒。第四，经营技能壁垒。第五，政商关系壁垒。第六，经营决策壁垒。第七，社会关系构建壁垒。第八衍生化、多元化发展壁垒。
一般根据这些特性，我们很容易判断在某个国度，应该拥有怎么样的高稀释资源，根据这个高稀释资源的一个判断标准，我们去获取这些高倍数，高度可稀释的这么一些资源。那么为了获取这么一些资源，那么要求一个总公司，首先要谋求政商一体化，软实力战略先行，软实力战略，政商一体化的运营，要求该总公司要有效地社会化，必须成为社会积极公民，或者社会权威公民，不管你是通过做慈善，不管你是通过走政治道路，不管你是通过品牌的崛起，不管你触动社会热点，无论任何东西，总之你首先要高社会化，高权威公民化，只要有了这个以后，才能通往高稀释资源，建立通道。
    同时我们发现，这一类企业还必须要有一个高稀释资源，关键成功要素识别能力，并不是每一个高稀释资源，你都能获取，或者获取了以后你都能运用好，这个关键成功要素你怎么识别，识别能力如何构建，我们如果开个大药方的话，我们认为，除了获得高稀释资源以外，你还最起码社会化经营，人才复制，还有权威文化，类军队文化的构建，高精度的管理制度，高控制的闭环循环等这些环节，几乎缺一不可。另外就是标准化、制式化能力，乃至于制造傻瓜手册的这种能力，就是对你流程化、精细化管理这个能力提出巨大的要求。
除此之外，发现但凡总分，他一定要求跨地域，跨文化，跨法律，至少是跨地方保护，所以在多种不同的微经营环境下，如何保持相对内部整齐划一的经营，不管外部多么不确定，多么变化，跨越多少种地方保护，但是至少在内系统当中，有效地保持高度统一，由母公司或者分公司的行政人员去抵挡住外部的各种侵袭和骚扰，使得外怎么乱，怎么不确定性，你一定要有一种缓冲机制，对外的这种冲击的缓冲机制，所以一般企业是通过慈善，建立品牌，美誉度，政府支持去建立。像肯德基、安利是这么整的，那么中国公司更多是通过所有分公司对母公司的强凝聚力，高归属感，同乡同缘，乡里乡亲，以及独特产品，独特模式的自豪感，来保证这种内稳性，通过凝聚力，通过整齐划一来保持内稳性。当然还有很多公司，专门把社会经营作为整个企业经营的一个非常大的功能，同而不管风吹浪打，所有母公司用缓冲能力，把外面全部包裹掉，里面的每一个单元，就像在一个温室里高度整齐划一，你铆着劲给我创造价值.
所有的外部消耗，外部摩擦，有我总部的特别部门，去一一帮你化解掉。全中国但凡做汽车的，包括国际公司，在中国做4S店，几百家4S店，上千家4S店，那么4S店一个一个在那里经营，母公司不断输出4S店经营评价体系，4S店卓越服务体系等等，使之标准化，不断地由主机厂向4S店提供服务，提供经营诊断，帮助他们高效率经营，协助他们提高他们的技能。但凡所有的4S店要和银行打交道，那么主机厂帮助他们摆平，用自己的信用对他们提供足够的支持，使得每个4S店能够放足马力生产，这就是整个母公司巨大的社会经营能力。
    不具备社会经营能力，事实上不管在大国还是小国，都没法进行总分运作，总分运作在很大程度上，不管是直营，还是通过加盟连锁，他的高扩张，高复制倍数，是整个总分经营立一个非常巨大的特征。而且总分经营，表达出一个非常复杂的技能，母公司就是想尽一切办法，使得子公司内稳，简单化，所有复杂的、多余的功能全部由母公司作为一个正当吸收层拿走，母公司的运作事实上极其烦琐化，极其复杂化，极其社会化。那么这种总公司和社会的接口，远远大过正常企业的社会接口，不管是肯德基出苏丹红事件，还是出废油门事件，单个分店根本不用去关心，母公司的全球公关机器，24小时开动，解决你所有的终端店的问题，终端店根本不用思考，包括终端店如何频繁地刺激消费者，你都不用思考，母公司通过不断地试制一些季节性产品，阶段性产品，不断地刺激消费者，看似一个产品来了以后，过不久下架了，你感到很恼火，但这就是刺激消费者的过程，这个产品要么不稳定，所以它不常年供应，要么经过试销以后，发现需求不均，北方好，南方差，或相反，所以他们这个产品就拿掉了，所有分公司看似按部就班的运作节奏背后，是母公司把所有经营的这种试销、试促、优质产品的发现、优质服务的发现，最佳管理实践的横向传播，所有的功能，总公司全部担掉，分公司独立地傻乎乎地，就是围绕着我自己闭环思考，局限化思考，但是所有局限化思考背后的扩展性思考，已经全部由总公司拿走，总公司就是围绕着这么一种经营特性，来设计一个战略，围绕着如何我极大社会化来完成这个经营。

扩展阅读

版权声明：