兵法曰：固行兵之要，务揽英雄之心。然则不仁何以揽英雄之心。又云：古之善将者，养人如养己子，有难则以身先之，有功则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而葬之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而禄之；勇者，赏而劝之。此段文字较多，为免遗珠之憾，故而全录之。由于文义较为简单，所以不作赘译。作为店长对于所统领的人员职务分则有现场主管、行政主管、物业主管、营业员、美陈员、促销员、收银员，性格上分，则有智、勇、开朗、内秀等之分；但无论如何区分，店长要做到知人善任，赢得下属尊重，首先要做到：“有难则身先士卒，有功则甘于人后”不可专权擅功。作为一店之长，还要明白：夫为将之道，军井未汲，将不言渴；军食未熟，将不言饥；军火未然，将不言寒；军幕未施，将不言困。夏不操扇，雨不张盖，与众同也”的“仁术”。能够做到以上的“智仁”之术则“将之所麾，莫不心移；将之所指，莫不前死矣；将能如此，所向必捷矣。”这样的团队才能够永葆战斗力，也才能够屡战屡胜，这样的店面才能够真正成为“百年老店”。
　　约束不明，申令不信，将之罪也。作为连锁店店长严格执行公司标准化作业程序，严格开展人员行为和服务规范管理，严格执行公司各项赏罚制度，是其基本的组织管理职责。有些店长“仁则仁矣”但却是老好人的仁，妇人之仁的“仁”，导致连锁店纪律涣散，一盘散沙。正所谓：夫用兵之道，尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣；接之以礼，厉之以信，则士无不死矣；畜恩不倦，法若画一，则士无不服矣；先之以身，后之以人，则士无不勇矣；小善必录，小功必赏，则士无不劝矣。夫一人之身，百万之众，束肩敛息，重足俯听，莫敢仰视者，法制使然也。故令不可轻，势不可通。由此可见要做到“严”关键在于赏罚分明、一视同仁、公开公平、以身作则、以奖代罚。建立职务、薪资的激励机制，则能够吸引人材，为我所用；尊重下属，树立重信守诺的管理机制，则能够让下属死心塌地追随你共同奋斗，培养员工对企业的忠诚；通过对下属的不断的关怀，帮助，在执行规章制度时能够做到一视同仁，不偏不倚，则能够使下属内心里敬服，而不生怨恨之心；以身作则，突前作战，则团队士气高涨，勇往直前；在店面建立看板学习的氛围，树立学习标杆，营造一种积极向上的氛围。这样的话，就能够做到“韩信将兵，多多亦善”，并不因为所管理人员的多寡，而增加管理的难度；相反，则能够达到振臂一呼，应者云集；将令一举，无不前驱的领导境界。故而不可轻视制度的作用，在管理制度面前必须做到人人平等，不能够因人而异，以至制度涣散，人心颓废。
　　“将帅不勇，与无将同”。作为连锁店店长必须有一种知难不难，迎难而上的勇气，所谓“仁能生勇”，如果连锁店店长能够做到发挥“行仁得众”的团队力量，并非单纯依靠一己之力，则能够避免“匹夫之勇”。勇而能斗是为千夫之将；勇而多计，是为万夫之将；勇者不惧，行者无疆。作为连锁店店长同时应该将自己身上的勇毅的品质，用于感染员工，提升团队的士气，也可以说“激情”是连锁店之所以能够不断提高业绩的秘密武器，如果一个店长没有激情，如果一个店面的团队没有士气，那么这样的连锁店店长就应该立即被撤换掉；这样的连锁店就应该立即着手整顿。日本SHARP企业的ATOM士气训练，韩国LG企业的MORALE,时下流行的潜能激发极限培训便是提升士气，训练勇气的有效手段。他山之石，可以为玉，希望我们的连锁店店长可以接触和学习一下。
店长兵法第五篇 教战篇
　　兵法曰：夫军无习练，百不当一；习而用之，一可当百。
　　领导的确切含义应该是：率领、教导。作为连锁店店长而言，对下属人员言传身教，加强员工培训是及其必要的。连锁店的培训应该包括：礼仪培训、商品培训、服务技能培训、规范制度培训、销售流程培训、消费法律培训等内容；培训的形式则有讲授、随机教导、示范演练、技能比赛等；工作场就是培训场，连锁店是最好的培训场所，但是我们很多店长忽略了这一点，平时不加强员工的培训，遇到实际问题，却将培训不到位的责任归咎于总公司的培训职能部门，这是一种推诿责任的做法，只能导致连锁店销售能力和服务质量的下降，从而失去更多的顾客。
　　兵法曰：戎之不可不教，教之以礼义，诲之以忠信，诫之以典刑，威之以赏罚，故人知劝，然后习之，在这里对连锁店培训的重点给予了明确的界定。意即，连锁店人员的服务意识培训重于服务技能培训，因为所谓服务，我们的界定是让顾客舒服的事务。而顾客的满足，首先取决于服务人员的态度，其次取决于服务人员的技能，使顾客有一种安全感、信任感、被尊重感、愉悦感。虽然说“在商言商”利润是企业的价值取向；销售是商业企业的利益取向。但是对顾客来说他支出的货币，要获得的却是除了实物商品之外，还需要无形的服务。然而，现在的连锁企业过于依赖价格竞争，服务意识和服务能力的缺失是极其常见的。为什么家电连锁企业的服务与五星级酒店和航空业的服务在消费者心目中的差距那么大，可以说是顾客的容忍和家电连锁企业的懒惰使然。但是，随着行业的发展，价格营销最终要回归到价值营销；商品营销最终要发展到服务营销，连锁店店长如果不未雨绸缪，着手培养员工的服务意识，改善服务态度，这样的连锁店店长必将被时代所淘汰，这样的连锁店必将最终毫无生命力，不可避免关门倒闭的结局。
　　店长兵法第六篇　权变篇
　　兵法曰：将法在军，君虽有令，臣不受之。
　　作为连锁店店长必须有因地制宜，灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。权变的三规则依次是：权不舍本，权不损人，权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被动等待；这样每一个连锁店都是一个作战单位，才能够发挥协同作战的效力；第二，在行权的过程中，不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益；这样才能够公正无私，也才能够得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力；第三，权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁店最终演变成“独立王国”，而这是任何连锁总部所不能容忍的，店长的命运也可想而知。所谓“将在外军令有所不受”，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，连锁店店长必须有清醒的认识，也应该有据理以争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阴奉阳违，制造服从的假象。在现有连锁行业管理水平普遍低下，管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得更为重要，这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度；创造性的开展工作”双重要求的根本原因。但是，制度越成熟，权变的次数就越少，这是最终的发展趋势，麦德龙SOP手册达600多页，详述了各种情况下的作业标准、规则，在这种情况下，麦德龙的店总做更多是执行贯彻的工作，而不是权变；而国内的连锁企业国美、美凯龙等连锁店的店长做的更多的是“权变”的工作，其实是企业的所处不同的发展阶段使然。
　　店长兵法第七篇：战阵篇
　　古之善理者不师，善师者不陈，善陈者不战，善战者不败，善败者不亡。
　　我们把连锁店的硬件、环境、人员比喻做战阵的三要素。我们也把“排兵布阵”作为连锁店店长必备的核心能力之一。连锁店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的关系之外，连锁店的外立面形象、户外场地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色调、店面人员的组合安排等都将直接影响到顾客是否来店、来店后是否有购买的冲动、是否能够形成对连锁店的良好印象从而成为再来店顾客？
　　由于连锁店店长在商圈选定方面几乎没有话语权，大多数连锁店店长所作的工作是在既定的商圈环境下利用既定的资源开展店面的经营管理工作。所以在商圈的选择、连锁店在商圈中的立地位置、商圈内同行竞争店的立地条件方面比较，只具有连锁店店长的“失败”借口价值。而对于提升连锁店的集客力则毫无意义。在无法改变既定条件的情况下，连锁店店长们就要考虑如何利用既定条件，同时通过后天的努力弥补既定条件的不足。譬如南京新街口商圈占据了南京市场55％以上的零售量，年均泛家电商品零售总额近30亿，商圈集客力不可谓不强。但是，相对于而言，江苏五星电器新街口店的立地位置并不理想，因此，我们在周末和重大节假日经常可以看到穿着五星电器马甲勤工俭学的大学生们，或者举牌高喊“买电器到五星，价格巧（南京方言：便宜）一点，服务好一点”，或者组成自行车宣传队，自行车龙头上无一例外的悬挂着宣传标牌；当我们在号称“中华电器零售第一店”苏宁新街口店门前经常看到这一幕时，我们也就无法对五星电器新街口店店长获得中国连锁协会07年度“金牌店长”荣誉称号有任何的存疑了。
　　“店面自强” 首先是店长自强，如果连锁店店长在店面的环境和氛围营造方面无所作为的话，既便来店顾客再多，成交量上不去也是徒劳。因此，连锁店店长不可忽视氛围的营造和人员成交能力的培训培养两个“软功夫”。连锁店销售氛围的营造离不开POP、装饰物、卖场播音、促销堆头的综合运用，无论是平常日销售还是周末节假日销售，连锁店店面环境都必须作为连锁店店长的重点工作，也必须作为连锁店店长日常巡店的常规项目。连锁店人员成交话术、服务技能的培训也必须作为连锁店店长的重点工作开展，作为连锁店晨会、交接班会、晚会的主要内容开展。由于卖场氛围营造及人员能力培养属于专业的课题，因此这里仅申明上述两项工作的重要性，因此相关专业技术在这里并不做赘述。
　　店长兵法第八篇：战气篇
　　夫三军不可夺气，将帅不可夺心。
　　连锁店在开业前后15天内是士气最高涨的阶段，但是之后，士气迅速滑落。这基本上成为连锁店经营管理中的宿病。如果一个团队没有士气，那么战斗力也就减弱了一大半。常见的情况是连锁店人员精神涣散，斗志全无，整个店面死气沉沉。这也是造成大多数连锁店开业时红红火火，门庭若市；开业后冷冷清清，门可罗雀的主要原因。
　　在连锁店士气塑造的技术方面，我比较推崇日本夏普的ATOM训练。ATOM训练号称是“智、仁、勇”的综合训练，把训练的场所称之为“道场”，把培训的目标定位于：塑造形灌注魂；把训练的纪律称之为入门戒律；训练过程中强调“一视同仁”，取消番号、职务的称呼，一律贯以“战友”的称呼。训练的内容以早会、晚会举办方式为主。包括：整队、整理制服、PRO战阵队呼、销售口号、决心表明等环节。笔者曾室外旁听过一次日本夏普总部ATOM训练导师开展的训练，内心为之震撼。五十余岁的日本老头在课堂上表现出少有的敬业精神，神情专注，振臂带领学员高呼训练口号，震耳欲聋，直指人心，令人振奋，使人鼓舞。与之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale训练了，通过极限运动，充分张扬士气，想做的欲望、自信感、热情是Morale训练的主要目标；“JUST TO DO”马上去做的高执行力是Morale革新训练的最终目标；相互问候、训练口号、基本动作、极限运动是Morale训练的主要内容。90度行礼，弯腰耗时5秒，起身的动作时间是弯腰动作的一半，90公里越野，3小时睡眠等打上LG革新魔鬼训练烙印的训练模式，最终打造出一支我们看到的LG人队伍。这也是我们在日常工作接触过程中，经常被LG市场人员执著精神所感动，执行精神所折服，蓬勃朝气所感染的主要原因。我们的连锁店店长如果能够掌握这两家士气训练技术中的任何一项，我们有理由相信您的连锁店将充满朝气，您的团队必将拥有勇往直前的“勇气”。哪怕是重大节假日您能够运用一下士气提高的技术，临阵磨枪，也肯定会有意想不到的收获！
　　古之善用兵者，揣其能而料其胜负。　库存孰足？赠品孰多？人员孰有？此为连锁店店长战备三要。[/b]
　　“凡事预则立，不预则废”，有备方能不患，有恃方可无恐。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。因为，随着连锁企业的发展，同城多店，一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出，技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功，交易失败数量越来越大，招致消费者的严重不满。罗兰贝格和中国连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15％以上；顾客的传店率高达37％，从而导致的顾客流失损失更是难以估量。因而，我们把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。
　　其二：促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度其实远比强势店面要大的多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩可想而知了；
　　其三：连锁店店长在审视战备的时候，还需要考虑一个最主要的因素，那就是“人员孰有”。由于连锁店数量的剧增，导致厂方促销员的数量也随之剧增；然而，厂方促销员的编制是有限的，如果达不到厂方的贩卖量要求；厂方要么是不肯配备促销员，要么临时配备了促销员后期又把编制挪为他用；另外一个问题是，如果连锁店的集客力一般，促销员能力越强就越可能留不住，因为在进店顾客数量不足的情况下，成交率再高，绝对销量终归有限，促销员的提成也就极其有限，因此，导致促销员队伍不稳定。我们经常看到连锁店在开业前后促销员基本上能够配置到位，开业一段时间以后，促销员愈来愈少，以至出现大面积“空柜”的现象。所以，很多连锁店店长的精力已经不是如何开展人员管理的问题，而是在有没有人可用的问题上伤透脑筋。关于这一点，目前各连锁企业尚无直接有效的解决方法，又缺乏全部使用自有人员，壮士断腕的勇气。但是作为连锁店店长并非无所作为，我遇到的大多数连锁店店长的经验是“以情动人”，通过与厂方促销员建立良好的个人感情，营造亲情化的氛围，再通过鼓励，打气等方式，带领团队走出困境，改善业绩，从而提高促销员收入的方式“要人、用人、留人”。
店长兵法第十篇：纵横篇
　　内纵外横，其势不孤。预取先与，其得必久。
　　作为连锁店店长除了必须具备人际关系能力之外，还必须具备组织公关能力。人际关系能力决定了店长能否获得他人的认同；组织公关能力决定了连锁店能否获得来自于公司内部各部门、各供应合作厂商、所在地政府机构、周边社区、团体组织的支持。我们前文提到变坐商为行贾，其最根本的一条是连锁店店长应把外部业务联系作为自己的工作之一，这样才能够组织人员走出去，开展社区营销、机构团购等大型促销活动。笔者组织的3.31鹏欣丽都团购夜项目、4.22南城社区的团购夜项目之所以能够分别取得日销售8倍和6倍的成绩，离不开上述两家店面店长对社区物业的组织公关能力。他们获得了社区免费提供宣传摊点场地、社区保安协助发放促销DM、社区公共宣传栏张贴团购夜海报、社区内悬挂团购夜条幅的支持，从而使团购夜宣传的到达率达到100％；宣传周期达一周；确保了团购夜当晚的来店人流及来店成交的达标。
　　同时，开展异业联盟活动，也是连锁店店长规避所在商圈店面立地位置不佳问题的有效手段。异业联盟合作的基础和前提是要找到共同的对手或者是共同的服务对象。笔者2007年在与某商家开展的联合促销活动，便是建立在共同的对手：当地具有四十年历史的强势百货商场；共同的服务对象：当地中高收入消费者。在促销策划方面主要启动联合报纸、电视宣传、联合户外宣传、外立面联合促销条幅、店内联合促销海报、联合促销广播等，取得较好的联动效果。
　　连锁店店长的内部营销能力也很关键，但由于这是常备技能，企业之所以将任用该店长，实际上证明该店长具备整合内部资源的能力，当然也赋予该店长整合内部资源的权力和责任。对于连锁店店长而言，将这一权力用得好便是尽职；不用或者用不好便是渎职！
　　至于如何开展内部营销，我粗浅的看法是：人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决。很多连锁店店长在内部工作过程中往往怨气冲天，言谈举止中充满攻击色彩，抱怨店面的立地位置不好，采购货源不足，价格缺乏竞争力，促销政策保守，竞争对手灵活等，从而招致营运协同部门和关联职能部门的不满；同时，人非圣贤，孰能无过。很多连锁店店长抓住采购或其他部门某一项工作失误不遗余力，不计场合，不将时效的反复攻击之，这样更加招致相关人员的反感。“任劳不过软功夫，不怨才是硬本领”。这句话的作用在这里就非常明显了。所以我们认为内部营销首先是人脉营销，人脉营销的关键是：恕己之心恕人，责人之心责己。这样才能够获得对方的好感和认同。另外，“制度为纲”作为表达意见的佐证，增加自己意见的说服力，而不是把制度当作挡箭牌或者攻击他人的盾牌。第三，在内部营销过程中逐级申报是非常必要的，标准化、程序化是连锁企业经营的灵魂，这样的连锁企业才能够做到集团作战，收发自如；越级管理和越级申报严重违反这一原则，连锁企业制度严肃性荡然无存的话，带来的不是的效率提高，而是由于管理混乱，带来更多的管理问题，从而导致效率的低下；逐级申报的另一层含义是对层级以及各层级人员的尊重，一旦某层级上的人员感到自己被忽视或者自己的失误被越级“捅”了出去，那么如果此人没有被“捅死”的话，后期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越级申报不可不慎用。最后，采取逐步解决的方式并不意味着被动等待指令的下达，而是在此过程中做好充分的准备，制定至少两份以上的预案，从而有备无患，达成自己设定的目标。
　　店长兵法第十一篇：竞战篇
　　知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
　　现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”也将成为连锁店店长工作要务之一。
　　店面竞争策略的SWOT分析，必须做到清醒的判断自己不足因素、优势因素，从而趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进之。这是立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维有需要有外向思维；既需要有“哀兵必胜”的心态又需要有“永不言败”的战斗精神。十年前南京金鹰国际购物中心在与新街口百货商店、南京中央商场的竞争方面过程中，由于其基本上已经处于新街口商圈的边缘位置，商圈优势基本上是“负分”，但是金鹰国际采取面向高端消费群体的准确定位，建设大型停车场，优化购物环境等手段，最终在竞争中取得领先，甚至把南京新街口百货商店纳入囊中。SWOT分析法对于连锁店店长而言其实是一个很好的工具，尤其是弱势店面，运用SWOT分析自己的优势和机会在提升团队士气，打造信心方面具备明显的作用。
　　研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息报纸电视广告对比分析；也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持将更为直接有效。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为“情报员”是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能“极真”。故而建议连锁店店长们予以重视。否则“知己知彼”只能成为一句空话。
　　当然组织培养一批店面的“情报人员”，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动难免“暴露身份”。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”，甚至上演类似兴化五星和兴化苏宁两家人员07年7月份大打出手的“全武行”。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言由于费用的因素难免“小题大作”。因此，组织培养一批店面的“情报人员”就必须做到三管齐下，其一：选拔培养一批店内固定人员从事市调工作；其二：开展新人市调培训，作为机动人员排除；其三：临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。
　　店长兵法第十二篇：作战篇
　　兵无常势，水无常形。
　　卖场就是连锁店店长的战场，而很多连锁店店长把“店办”作为“战场”。连锁总部是遥控指挥，地方公司是电话指挥，而店长作为前线指挥官不能够突前指挥的话，那么连锁店的作战能力势必令人担忧。信息的层层传递，层层扭曲，失真度逐级升高，连锁企业为之付出的代价也将越来越高。连锁企业在对连锁店店长的“战位”管理并没有明确的界定，“店长日巡店”制度也形同虚设。我所接触的优秀连锁店店长无一例外对把销售现场作为第一“战位”，与连锁店基层员工一起开展顾客接待服务工作，尤其是“套餐”成交85％以上笔数系有连锁店店长亲自参与谈判完成；而我所接触到的“失败”店长几乎无一例外把自己当作“老爷”，坐在办公室里发号施令，“作威作福”。
　　所谓“兵无常势，水无常形”更确切的讲是连锁店竞争瞬息万变，每一个顾客都应该是一宗“定制化”服务CASE。标准给予的是“定制服务”的弹性空间，而不是束缚连锁店服务的“紧箍咒”。连锁店店长在一线作战，才能够做到兵形似水，提供“因人而异”的个性化服务。最起码在当前一段时间内是如此，如果连锁店店长想“轻松”一点，那么就希望行业整合的尘埃落定的那一天早日到来，因为行业愈不规范，就愈需要连锁店店长的“勤勉”，毕竟“天道酬勤”是亘古不变的真理。
　　店长兵法第十三篇：绝战篇
　　儒者不言兵，仁义之师，无术而自胜。
　　虽然《专业家电卖场经营规范》已颁布实施，但是电器连锁店扎堆开店的比邻而居的趋势有增无减，同样的情况普遍存在于家居连锁、综合商超、百货等零售行业。“贴身肉搏”勇者胜，但是血拼的结果最终导致行业利润的削薄，最终损害的还是未来消费者的利益。拼速度、拼价格、拼规模，杀红眼的商家最终也会把自己企业的命运断送掉。所以，兵法曰：不战而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，为不得已。自古知兵非好战，杀敌三千自损一百，连锁店在经营过程中如果能够坚持诚信经营的原则，把重点放在顾客的服务、为顾客提供消费解决方案、顾客关系的维护和建设上，那么就能够探寻出一条“跳出红海”的道路，而这一条道路来不得一定急功近利，其需要隐忍和平和的心态，正所谓：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索……
　　与诸位连锁店店长们共勉。

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