关于出资人利益最大化，历来有两个最大最大的问题，一个叫剩余控制权，一个叫剩余分红权。
一，剩余控制权 
剩余控制权研究的是，当一个集团里面，股东会、董事会、监事会，以及经理层之间，你管什么，我管什么，权利在内部分割清楚了以后，在运作过程当中，还会出现很多新的事物，在章程，授权中并没有考虑到这些事项，也没有此类的原则，或者模糊难辨，这些事物一旦出现，经理层一定会毫不犹豫把这些事情拿过去由他们来管理，但其中有一些事项其实是事关出资人利益和可能引出重大问题的。
对董事会来讲，第一，怎么知道发生了这些事情；第二，如何把其中一些重大事项拿上；第三，怎么由董事会做决策，再派给经理层去做；第四，怎么监督经理层这方面做得好不好，怎么评价他做的绩效，第五，怎么把此类新发生的事项处理新增到制度体系中去。这五种权力综合起来就叫剩余控制权。
所以很多公司，为什么不停地、不断地、深入地用密密麻麻，越来越厚的公司章程，董事会、监事会议事规则，董事会下面专业委员会的运作规则，经理层的运作细则，乃至于对经理层进行审计、监督、稽核的一些方案，综合地想去围着经理层，围绕着经营过程，形成一个五花大绑的状态，其根本是为了获得剩余控制权。
当然我们必须说，剩余控制权并不意味着除了总经理的授权以外的所有的事，都董事会要拿走，因为首先授权不可能是完全精确的，授权里面本身有模糊地带。第二，在运作过程当中所衍生出的很多事项，其实也许是和经理层的运作直接相关的，你把那块拿走以后，经理层的行使权利就不完整了，决策就不完整了，信息就不对称了，也许令他创造不出好的绩效来。
所以剩余控制权的控制本身也是有一个极限的，并不是无极限的把所有在章程当中没说好，没讲好的事全部拿上来，由董事会来处置。
总的一个原则是，重大的，和授权没那么密切关系，但是在原先的章程，以及对经理班子的约束、激励当中，并没有讲好，但是这些事情一旦被经理层拿去以后，可能会损害公司的价值，此类事项的运作可能会额外地产生一些没法评价，没法测量的状况，所以董事会会把它拿走，把它做好约定和处理以后，再纳入到我们的章程和约定里面以后，再把它放回正常的授权和约束中。
当然更多的董事会是事后发现有一些事情发生了，当时经理层随机决策决掉了，但是我们要求今后发生这种事情下不为例，这种事情再把它写到我们的章程，我们的规定里来，相当于利用美国的不成文法体系的做法，把这些随机处理的事情纳入到我们制度当中来，这是我们常见的一种做法，就是把剩余控制权拿上来。
理解了剩余控制权，就明白为什么我们说一部公司治理史就是一部霸王合约史，公司形成股东会以后，股东会要委托一个董事会，董事会要去组建和管理这个公司，所以董事会要围绕着未来选些什么人来当职业经理人，这些职业经理人应该在怎样的制度和监督之下做事，哪些制度应该由董事会来做的话更有利，更有约束力，更有监督能力，和更有对方向的把握能力，而哪些制度应该由经理班子做，更能发挥他们的聪明才智，这上面，董事会要做一个完善的设计，包括怎么激励他们，约束他们，包括哪些事情适合董事会来做，而哪些事情适合经理层来做，所以围绕着这样一个通盘的设计，董事会在自己或中介结构的帮助之下，把这个所谓的霸王合约设计出来，这个霸王合约它保证了第一，经理层来了以后，在受控状态下工作。第二，经理层所做的细化制度，是在受控状态之下的一个延伸，并不会破坏这种受控状态。第三，经理层给定资源，给定前提之下创造边际价值，就是我们说的增加值，这种价值的持续创造可以提高专业化水平和资源利用效率，形成核心竞争力。第四，而经理层如果他的权限，获得的支持本身是可变的，可争取的，其增加值就非常不好判断，就没法有效激励和约束。经理层在可以向总部争取各种支持，乃至修改制度鞥前提下创造价值时，就不会努力而艰难的去内部创造价值，而倾向于外向式发展，由此可能发展会掩盖核心能力不足，规模掩盖创造价值不足，这往往是多元化企业失败的根本原因。
二，剩余分红权
剩余分红权，就是对你经理班子来讲，最致命的问题，你怎么保证你分到的红是最高的，你怎么保证经理层没有偷懒，你怎么保证他创造了价值，而不是损害了价值，你怎么保证他增加的价值，你可以准确评价，并且和他的激励挂钩。
这是所有的出资人一生里面都痛苦的一件事情，怎么测评他的剩余分红权。有人说我们用EVA，有人说我们用标杆分析法，当然还有人说，我们对下属公司管得非常紧，每月都对他们进行偏差分析，每季都对他们进行经营分析，所以他们创造的价值是大的。还有一些公司说，我们特别强调增长性指标，也许今年增长不是很好，但是我们要求他连续多少年保持一个好的增长，最终他事实上把他的偷懒，一些做不好的事情，毛巾都拧干了，他一定是在往上走，等等，我们听到各种各样奇奇怪怪的说法。
但这些说法其实还没有从根本上解决一个，你怎么保证你的经理层，给你创造价值是最高的这样一个基本问题，从根本上来说，如果你让经理层全须全尾地，从头到脚地设计公司的制度，而董事会只给他一个激励和目标，那么经理层就有可能在设计方案的时候，用制度给自己作弊，甚至狮子大张口，要求你要给我输入很多因素，投入上面要保证，预算上面要保证，给予的硬支持和软实力上面，软资源上面要到位，狮子大张口的背后，就是你的激励方案没有意义了，因为你的激励方案和目标方案是闭口的，已经确定了，而他索要的开口的资源是无限的，这样一来，等于经理层用方案把你的要求给化解掉了，把它泡软了，要么你给予足够的资源，因为这些资源太多了，以至于任何一个经理层不努力，就可以完成你的目标，要么你给的资源不厚，令他对完不成目标有足够的借口，所以很多公司一开始就知道，如果你让他开口做方案，做制度，事实上就会给他留下自己给自己作弊的空间。
那么有人说了，我们能不能这样呢，能不能我营销方案，我发展战略都确定了，他总没有自己作弊的空间了吧，不对，他其实可以通过制度，通过流程，通过核算方法，通过成本科目等等手法，仍然可以从算费用上面，从设计营销方案上，自己给自己作弊。比如说你要他的高额销售额，他就开始赊销，放宽授信额度，给那种本来只能授信2000万，2000万以上就很危险的客户，给他授信1个亿，这样一来，他的销售额很容易打开，最后承受风险的是公司。当然有些公司说没关系，我考核他的净利润，净利润而且我要求很高，可以啊，你考核净利润，他去做高风险的事情，如果失败了，他拍拍屁股走人，如果成功了，他要拿很高的收益，其实这时候出资人在承受很高的风险。
如果同样的你旗下有两个一模一样的公司，其中一家公司干很保守的事情，较低的风险，较低的收益；另外一家子公司干很高的事情，干风险很高的事情，但是收益很高，其实你应该客观地来衡量他们，风险很高的事情，本来就应该回报很高，因为你出资人承受了很多的风险，否则的话，收益低一点，你也应该能够承受，这就是我们关于评价剩余分红权的一个线索。
三，影响剩余控制权和分红权的因素
我们发现，仅仅是治理体系的优化设计，只能在理念和原理上去保护剩余控制权和分红权的底线不失，但不能争取更佳效益，所以我们必须要通过运作体系及过程的设计来构成一个闭环来保障出资人利益。
1， 我们必须通过管理模块来构成对治理的落实，无论战略，财务，人力资源，企业文化，后勤等都构成经理层对治理最起码的落实，所以企业不仅要考虑治理体系，还要通过管理模块来保障治理运作在企业运作中有支撑体系。但不是所有管理模块都对治理构成较明显的支持，所以我们一般重点考虑战略，财务，人力资源，企业文化。
2， 我们还可以考虑从业务模块来落实对治理的落实，有些子公司的运作仅凭管理可能还有很多价值遗漏，或管理黑洞，所以我们可以从业务模块上来挖掘和保障这些价值。一般我们主要把握制造，供应链，研发，营销，品牌等几个常见模块。很多时候，对于业务模块的管理具体或然性，不一定要管，根据实际情况而定。
3， 我们发现即使有了管理和业务模块，我们仍然不能保障对于公司的风险，违规操作和经理人职业操守的把握，而这些因素对于公司发展往往非常重要，所以我们还常常从信息，审计，资产等维度出发对于此类维度进行关注，从而消解问题。
4， 最后，我们常常发现一些非常规因素可能对企业影响重大，我们也常需对此管理，比如安全管理，工程管理，国际化管理，并购管理。

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