众所周知，宏观管理在中外都不可能彻底退出管控，所以有了治理，有了控制以后，宏观管理作为一种行政管理的一个更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏观管理正如大家知道的，包括三个部分：
第一就是宏观调控
第二就是价值创造
第三就是制度的整合与输出。作为母公司，它的角色就是这三者，这是它最核心的角色，当然它还有几个角色，投融资中心，决策中心，监督与服务中心，那些都属于小角色，而真正的大角色，就应该是刚才我们说过的这些。
这几个大角色，事实上都是通过宏观管理来实现的。母公司你不能直接干预子公司的事，但是你可以通过子公司董事会，来要求子公司之间不要抢客户，市场分割，或者成为上下游，或者通过子公司董事会来设计他们之间的内部交易条款，这都属于你母公司的一个典型的操纵宏观管理。
当然有人说，为什么我们公司不通过子公司董事会，直接通过母公司部门长和子公司老总来联络，这其实不是没通过子公司董事会，只不过把这个程序简化掉，我们考虑到中小股东现在维权意识不足，甚至子公司是100%全资，或者是我母公司跟子公司合资的公司，所以其实也没有什么其他的股东，所以等于把这个工作简化掉了。其实正常程序是报给子公司专业委员会，子公司专业委员会过了一道以后，再交给子公司董事会，最后由子公司董事会来决策，我们现在实际做法是报给母公司，母公司职能部门同意了以后，走公司的经理办公会，经理办公会同意了以后再下发，等于把子公司权利抽上来，那么其实因为这里面有一个逻辑上的一致性，他们的股东相对几乎是一致的，都是国家作为出资人，所以利益取向相对是一致的，这种做法看起来没那么非法。
包括在民营企业里，也经常是子公司到母公司来汇报，由母公司部门统一来管理，子公司董事会若有若无，这其实是很正常的，因为等于是母公司职能部门把子公司董事会替代掉了，因为他们二者之间价值观几乎是一致的，就是公司价值最大化。更重要的是，民营企业因为出于效率的原因，更加不会把治理当回事，所以大家看到，它里面的对不是直接的对，事实上是误打误撞的对。
同时我们必须理解到，宏观管理作为一种运作方法，它事实上并不排斥管控，并不排斥治理，不能说有了治理和控制了，宏观管理就退出了，宏观管理是属于维他命的概念，有了治理，有了控制，那么宏观管理更能发挥作用，有些企业里目前治理不完善，宏观管理一股独大，单独存在，我们就把宏观管理叫做人治，当治理、控制比较强大了以后，宏观管理的运作空间比较规范了，有了一个不是通过人的方式，通过组织的方式有序地进行了以后，我们就说宏观管理事实上能够成为集团公司做大做强做优做专的一个重大依据，所以反而能够大大帮助企业的运行。

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