为什么整个中国啤酒行业一向传统的排序： 青岛啤酒、燕京啤酒与珠江啤酒，早在2003年就被一匹黑马所终结，而华润雪花啤酒这匹黑马却能在创业15年后做到了世界淡啤酒销量第一？悲也？喜也？还是悲喜并存？为什么随着全球化时代商业竞争的愈发激烈，以及结构竞争时代的到来，企业核心竞争力的指向正发生着创新式的变化，而这种变化就是关键竞争？你到底具备了哪种优势：能力？资源？还是稀缺平台？

“从上海市中心驱车1小时，便到了上海市宝山区。一座建筑面积达16万平方米的啤酒厂正在这里加紧建设。这是一家年产40万千升啤酒的大工厂，几乎相当于上海年需求量的一半。”《日本经济新闻》的一位记者在2009年8月这样写道。

　　尽管这家名为华润雪花的啤酒公司，在日本几乎无人知晓，但这位记者还是驱车来到了这家公司位于上海宝山区的工厂，并惊讶于这家中国啤酒公司的惊人发展速度： 2008年的啤酒销量超过了726万千升，比麒麟公司和三得利公司的销量之和还多；同年，“雪花”品牌啤酒销量超过了比利时啤酒巨头英博集团的“百威淡啤”，一跃成为世界销量最大的单一品牌。这家中国啤酒公司在1994年之前还只是位于辽宁沈阳的一家地方啤酒厂，主要生产雪花牌啤酒。

　　历经短短15年的发展，华润雪花啤酒不仅做到了中国第一，而且也做到了世界淡啤酒销量第一的位置。凭的是什么？这是不少人所关心的问题。

　　很多人包括喜欢跟风的媒体，纷纷把华润雪花啤酒的所谓成功归结于“雪花”品牌打造的成功。实际上，这是一种假象；当然，这种假象离不开华润雪花啤酒做大做强之后为了满足公关的需要所故意设计的一种“误导”。因为，一个根本的症结在于，雪花的品牌影响力与赢利能力，实际上与老牌的青岛啤酒相比，差距不小。而这从两家公司2008年财报业绩的对比中可见一斑： 华润雪花啤酒的销量为730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升。但据媒体公开报道称，虽然雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%，整个公司的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，销售收入15781亿元人民币，净利润为7亿元人民币，由此可计算出其吨酒毛利率近300元。

　　但这并不妨碍华润雪花啤酒成功做到淡啤酒销量中国第一甚至全球第一，尽管其全国品牌影响力的塑造和赢利能力的提升是其继续成长发展的最大障碍所在。将上述数字罗列出来并对比，只想说明一个问题： 华润雪花啤酒的成功并非所谓品牌的功劳！更谈不上是所谓的科特勒咨询集团为其设计的“畅想成长”以及华润雪花啤酒后来自己琢磨出来的“勇闯天涯”之类的营销活动的功劳了！

　　那么，究竟是什么让华润雪花啤酒如此凶猛并历经短短15年就做到了产销量第一？一句话，“向太阳的队伍”--“如狼似虎”的气魄和斗志这一关键能力优势让华润雪花啤酒百战不殆并且持续向前。

（一）“狼性团队”： 华润雪花啤酒的队伍“向太阳”

华润雪花啤酒的心气儿很高，斗志也很强烈。

　　还记得我于2000年年底向华润雪花啤酒提出辞呈时，当时的主管领导这样对我说：“你去的新东家（一家媒体）尽管名气很大，但绝不会像华润雪花啤酒一样，会有一天是做到市场上的NO One。”这位主管领导说这番话的时候，态度之坚决意志之坚定，至今让我每每想起都不禁动容。

　　实际上，华润雪花啤酒团队的向心力、协同力以及一丝不苟的精神，注定了其必定“如狼似虎”。这从华润雪花啤酒的当家人王群自己写过的一篇文章《我们的队伍向太阳》中可见一斑。

　　2001年10月，华润雪花啤酒刚刚收购蓝剑啤酒62%的股份，有12家厂子要盘点，交接资产。王群在文章里这样写道： 别看盘点工作辛苦又枯燥，但意义重大。首先我们是受股东委托来工作的，要给股东一个交代，资产要盘点清楚，资产状况要说明白，不能让股东的钱在我们的手上有损失；第二，今天盘点的资产是我们今后经营这家厂的基础，资产不实，状况不清，会严重影响今后的工作，影响我们做出正确的决策；第三，每次盘点，是华润雪花啤酒与我们的合作者、新员工的第二次“见面”（第一次应该算是谈判）。在盘点过程中，我们华润雪花啤酒的员工所表现出来的专业、公正、一丝不苟的精神代表了华润雪花啤酒的管理作风。每次盘点，我都会听到当地员工对我们的评价，他们经常说，我们从来没有像华润雪花啤酒那么认真地管理资产。王群的文章得到了宁高宁的积极回应。当时宁高宁还在华润集团副董事长兼总经理的任上，他以《向太阳》为题写了一篇文章，表明认同王群的此番说法，而这也恰恰说明了团队执行力的重要性。

　　这种竞争对手很难逾越的“如狼似虎”的精神与战斗力从当年华润雪花啤酒在大连上演的“蛇吞象”一战中可见一斑。

　　1999年，华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒的市场占有率从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司一度成为华润旗下众多啤酒厂中投资回报率最高的一家。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾是自己5倍、每年利润几千万但当时竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业有限公司总经理黄铁鹰的回忆，华润奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的“蛇吞象”一战。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。

　　也正是因为这一战，华润坚定并明确了啤酒业务的投资信心和发展战略。一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实当时华润管理层的心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着试一试的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为啤酒业大有作为。发生这种改变的直接原因就是他们看到了可以“蛇吞象”的美好前景，以及华润雪花啤酒这群人的“能量”。

　　与此相应的是华润雪花啤酒进一步明确了发展战略，不仅满足于东北霸主还要成为西南霸主。而实现这一战略目标的首要障碍就是大名鼎鼎的曾清荣所一手创办起来的蓝剑啤酒。从2000年开始，华润雪花啤酒的掌舵人王群曾多次南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。对此王群大为光火但也无奈，只好自己先打市场再说。双方激战的情形与当年的“大连战役”几无差别，最终的结果是2001年华润雪花啤酒如愿以偿地牵手蓝剑啤酒，实现了打造西南大本营的战略构想。

　　从此也开启了华润雪花啤酒布局全国的战略，直至2003年改写了中国啤酒市场的传统格局。

　　不难看出，华润雪花啤酒在战略力、应对力、决策力、执行力、协同力等多层面上形成了自身的关键能力优势，而正是这种关键能力优势，让华润雪花啤酒依仗雄厚资本而频频攻城略地，迅速做大了全国啤酒市场的盘子。

　　也难怪后来弃商从教的黄铁鹰在北大的MBA讲堂上激动地说： 有人会说，华润雪花啤酒是靠着有钱收购别人才成为第一的。错！世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙？美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么？因为它们没有华润这支中国土生土长又放眼看世界的最优秀的专业啤酒管理团队。

　　话，尽管有夸大之嫌，但毕竟道出了华润雪花啤酒“如狼似虎”的本质。

（二）资本“挖土机”：华润雪花啤酒的财大气粗

三十年河东，三十年河西。

　　当人们看到青岛啤酒、燕京啤酒与华润雪花啤酒这前三名的啤酒业格局被改写的时候，一向被人所诟病的华润雪花啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在了它的阴影之下。早在2001年至2002期间，它就已经悄悄登上了中国啤酒业第一把交椅的位置。根据华润雪花啤酒的母公司华润创业（华润集团在香港的上市公司）2001年的年报显示，公司啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润雪花啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。

　　

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