啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年与我面对面预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭先生也无法料到的是，一向被他或多或少轻视的华润雪花啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。因为，早在原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马开展啤酒业务的时候，华润就做好了当啤酒业霸主的心理准备和战略规划。按照时任华润集团副董事长兼总经理宁高宁的说法，“我们是必须做到行业前三名的”。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群--一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润雪花啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。

　　但这种舞蹈，在有着关键能力优势做支撑的同时，不可或缺的则还有其关键资源优势： 一个是与外资竞合优势，另一个则是雄厚资本优势。前者不能不提SABMiller啤酒公司，后者不能不谈到华润的“财大气粗”。

　　SABMiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是华润雪花啤酒在中国市场的坚定外资合作伙伴（SABMiller占49%的股份）。SABMiller这个全球啤酒巨头心中很清楚，华润雪花啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这家既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润雪花啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，SABMiller从一开始就没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。但这并非说明SABMiller“无所作为”；恰恰相反，SABMiller在华润雪花啤酒实现既定发展战略中所起的作用不可或缺，除了技术与市场咨询等方面的资源优势嫁接与分享。在关键时候，SABMiller会毅然地扮演“先锋”角色。比如，一个鲜为人知的事实是，在华润雪花啤酒或并购或合资四川蓝剑啤酒与武汉东西湖啤酒两起事件上，都是由SABMiller这个华润雪花啤酒的铁杆伙伴去谈判的，并促使合作成功。

　　谁都知道华润缺啥都不缺钱，而这也是中国大央企的现实写照。

　　作为华润雪花啤酒的母公司华润创业，是华润的核心上市公司，同样也不缺钱。而“兜里揣着数不胜数的钱”，在清晰战略的指引下，再加上“如狼似虎”的团队，华润雪花啤酒能在短短的10年多时间里就赶超青岛啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。

　　郎咸平曾经说青岛啤酒是“穷人买了大房子”，可谓非常生动。青岛啤酒于1993年在香港和上海上市之后，一下子圈了15亿。按照资深港股专家王吉舟的说法是，在那个年代15亿会冲昏任何人的头脑，当时的青岛啤酒总舵手彭作义也不例外--彭先生当时说青岛啤酒最大的问题就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全国收购酒厂。到了2001年，他们收购了40多家酒厂，合并子公司多达73家，毫不夸张地说，青岛啤酒的老总也记不清楚他每一家子公司的名字，因为“孩子”太多了。这就意味着一系列问题的出现： 并购后设备改造跟不上，管理跟不上，管理人才调配也都跟不上，连司机都被派到外地去当经理。这样一来就乱套了。体现在财务上，青岛啤酒从1996年开始就落入了并购陷阱，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来的净利润还比不上青岛大本营的老厂。这个陷阱太可怕了。2004年，青岛啤酒子公司的营业及管理费用已高达1436亿元人民币，是1998年8 541万元的168倍。而同期青岛大本营老厂的营业及管理费用只是增加了1倍。收购高峰时的1999年和2000年，青岛啤酒每年的赢利都少于1亿元，但每年用于收购和改造被收购对象厂房的支出却接近10亿元。

　　直到从青岛啤酒最基层工人做起来的金志国上任青岛啤酒董事长并调整战略之后，状况才有逐渐的好转，最近一两年青岛啤酒赢利能力大有起色，甚至可以说出现了显著改观。

　　但相比“穷人”青岛啤酒，华润雪花啤酒则显得阔绰有余。

　　人们普遍的认知是，作为华润嫡系的华润创业，其实不是一家单纯的实业企业，而更像是一家多元化的投资类企业--一家类金融控股公司。这家公司横跨啤酒业、零售业、纺织业等多个业务领域。据粗略估算，华润雪花啤酒至今的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？按照王吉舟的说法是，青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。

　　但根据我的认知，华润雪花啤酒的投资额绝不仅仅只是这60个亿。

　　不管如何，华润雪花啤酒的资本实力无疑是其关键资源优势的核心。

　　当然，运用雄厚的资本优势进行并购之后的如何有效整合，则是华润雪花啤酒的关键能力优势的体现。

（三）像“病毒”一样：华润雪花的复制战略

似乎一夜之间，名不见经传的啤酒品牌“雪花”出现在了中国的大江南北。而华润雪花啤酒公司也借此宣称已经成功将雪花品牌打造成了全国性品牌，并声称这是“雪花”品牌塑造与包装成功的原因。

　　但事实并非如此。试想一下，有着“如狼似虎”的关键能力优势，以及雄厚资本等关键资源优势，已经坐拥近千万吨产销量的华润雪花啤酒不仅在全国拥有数十家工厂，而且同时拥有数不胜数的渠道通路。华润雪花啤酒凭借超强的战斗力，基本是进入哪个区域就迅速做成当地的啤酒一霸。于是，急于将某一品牌扶植成全国性品牌的战略就自然形成，即先不管其品牌文化影响力和品牌的深度与广度，先让大江南北的中国人都能接触到雪花啤酒并利用促销等手段去诱惑消费者体验它、消费它。

　　进而，华润雪花啤酒接连上演了让世人瞠目结舌的一幕幕： 让自己掌握的当地强势区域品牌消失，并让雪花品牌取而代之！于是乎，华润雪花啤酒所掌握的全国生产线开足马力生产雪花啤酒，并利用自己所掌握的渠道通路强制性地铺货下去--要知道，啤酒的消费和渠道通路属地性很强，一旦没有了之前赖以消费并熟悉的啤酒品牌，消费者就不得不选择新的啤酒品牌--也就是说，消费者被迫改变固有的品牌消费忠诚度，转而只能选择新的品牌。消费者与其说是作出一种选择，其实是已经没有了选择--这一切的一切只源于华润雪花啤公司的一种关键营销优势： 掌握网络优势下的“病毒式强行复制”！

　　比如，在吉林省的吉林市，华丹啤酒在当地家喻户晓，“没有华丹不成席”。但如今华丹啤酒已经消失并尘封在历史的记忆中，取而代之的则是雪花啤酒。这样的例子其实还有很多。

　　

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