一般而言母公司的宏观管理体系主要由宏观调控，价值创造，制度整合与输出等功能构成。
母公司的宏观调控
 对子公司战略定位,规划与实施路径的干预
 子公司业绩目标的干预
 对子公司重大决策的干预
 子公司之间战略协同的设计与推进
 超越子公司利益的集团价值管理
 舍弃局部利益的重大调整
 超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考
 超越现有产业组合的整体产业组合管理
 重大战略举措的牵头和管理

母公司的价值创造
 子公司职能与业务面合并同类项
 子公司单独做成本高的事项
 子公司无法操作但能带来较高效益的事项
 能带给较多子公司价值的服务
 能够带来竞争力的平台及能力建设
 促进集团软实力的资源,能力与制度建设
 促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设

举例而言，母公司可以为子公司创造以下价值
 资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化
 多行业投资，熨平景气周期和政策风险
 产业链的上下游延伸，供应链内部循环
 基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘
 基于模块化的研发设计，新产品新设计量产
 规模经济，由量变到质变
 品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持
 高精尖人才吸引力增大
 先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大
 信用增级，融资成本降低
 品牌移情，客户传递知晓成本降低
 规模经济，固定成本投入摊薄
 内部交易和关联转让，税务筹划降低税负
 共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支
 讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化
 学习曲线的重复利用，降低试错成本

母公司的制度整合与输出
 集团本部将个别子公司的制度进行横向移植
 本部牵头整合的制度体系的输出
 本部参与制度设计过程
 本部已经成熟的制度体系的输出
 本部对子公司的制度进行内控化
 本部促进子集团对孙公司的制度复制与输出
 本部参与乃至整合子集团对孙公司的制度复制与输出

母公司的宏观调控，价值创造功能可以对治理，控制体系运作直接起作用，母公司一旦发现子公司不听我的怎么办，我要求他向东，他向西怎么办，我可以不给预算，不给他资金，不给他资源，人力也配置不到位，我的政府关系也不介绍给他，他不就胆子没那么大了，事实上是对治理和控制的一个修正或强化，或消减、对冲。当然如果子公司跟我意志保持一致的话，我就可以把更多的资源提供给他，支持他。所以宏观调控，价值创造都起作用。
制度的整合与输出的作用是这样发挥的；如果子公司这一轮没听我的，我发现，是因为我的治理或我的制度安排得不好，那没关系，我愿赌服输，被你子公司钻了空子，我向你致敬，我服气，你厉害，但是下一轮我可以优化制度，调整我的激励方案，所以母公司持续地进行制度整合与输出，就像我们下棋的时候耍赖一样，母公司不断地悔棋，因为母公司有制度制定权，而你子公司没有制度制定权，我不仅有制度制定权，我还有再次制定权、修订权，所以不断用制度制定权来使得我们之间的博弈不是均衡博弈，而是有利于我母公司的博弈。
宏观管理事实上是把之前的行政性，内部命令型，领导人型的人治做法进行组织化，制度化提升，母公司怎么发挥它的作用呢？使得之前已经进行的治理，控制进行得更好。治理加控制加宏观管理，并不是为了滴水不漏，而恰恰是为了尽少的管控，而效益最佳，哪怕只管一个点，效益最好，都是对的，你管住了十个点，效益不好，那也是错的。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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