我们给你把五年规划做完以后，帮你找出整个集团五年规划十大工程，也就是这五年必须整成的十件大事是什么。
五年十大工程制定好以后再倒推，然后推到2014年、2013年、2012年、2011年，以终为始，一推过来，每年的十大工程是什么，今年十大工程和明年十大工程之间有个起承转合关系，明年和后年亦有一个关系，我们这个方法叫把爬坡变成爬楼梯，一个坡太陡了，你不想上去，但是我们修了很多楼梯以后，你就好上去。
集团公司是大工程，我们集团下满的各个部门，也要有十大工程，但请注意，这个“十”是虚指，整个部门只凑了六，你另外再编个四，没意思，也叫十大工程，是个俗名，内容可能11，也可能10，然后各个子公司十大工程，这个很重要，因为各个子公司要么细化到区域，要么细化到产品，十大工程。
十大工程往往是老总每月办公会必须要讨论的一两个专题。
编制十大工程有什么好处呢，细化到每年十大工程以后，每个月你开办公会的时候，其中有一条固定的专项会议，就是我们讨论一下，这个月射击到的十大工程，其中哪一项工作到位了没有，还有另一项工作基础工程启动了没有，前期谈判开始了没有，团队建立了没有，资金到位了没有。
很多公司把战略细化成部门计划以后，结果就像冰糖放到一个大海里融化了，最后不知道冰糖到哪里去了，融化了，大的战略规划，变成经营计划以后，尤其做成部门经营计划以后，一下就琐碎了，老总不知道该抓什么了，每个月有什么事就抓一下，没有就放过去了。
错，老总们一下要抓住十大工程，这十大工程就是抓手，每个副总裁抓一到两个工程，大老板抓一到两个工程。
十大工程首先是一把手工程，其次是每个月办公会要抓的。综合部门各个条线，子公司正常推进所有的工作，但是我们拎起来的十大抓手。
十大工程抓住以后，战略十之八九就达成了，十大工程没抓住，各个子公司频传喜报，你也没达成。
现在我们经常遇到子公司认为他们很辛苦，干得很好，就是集团没效益，为什么呢？
还是没能做到抓大放小，结合企业实际，抓十大工程。
我们下面的每一个子公司十大工程怎么样，每一年，每个子公司十大工程所对应的各种业绩是多少，综合在一起，汇总在集团老总层面。
我们特别主张集团里面实行战略的时候，一切东西上屏幕，集团目标上总部的大屏幕，老总们的电脑桌面。
部门目标上部门的屏幕或墙。
子公司的目标上到一进去就可屏幕。
形成一个用目标压迫的环境，大家就能够沿着这个战略往下走了。

 

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