一，从中国的集团企业犀利的运作讲起
我们已经发现，一些很牛的中国集团公司不再是简单作为出资人，从多个子公司中分红加总而获利。而是通过在设计和推动子公司内部的协同效益，强化自然协同效益，形成设计过的，带有某种意图的协同效益，从而使自己价值最大化。我们把这种叫做打群架式集团运作，甚至更厉害一点，每个产业板块之间曾床叠加，互为犄角，紧凑咬合，环环相扣的高精度打群架，我们实在无法简洁的说出它的精妙，只能谓之变形金刚效应。
的确有一些企业，仍然在子公司里仅仅是出资，像基金经理那样获利，纯粹就是获取财务收益，仅仅通过看准外部的时点，趋势，把握经营自己的眼光。这类但凡政治根基不深，没有常性，逐水草而居的财务投资者，任何一个时代都有，而且构不成社会的驱动力。
但凡在某一个地方割据经营的企业，一定会在法律制约、制度制约干预不了他的某种特殊手段的时候，他一定会用打群架，变形金刚的手法来推动集团的打群架式运作。


二，一种声音响起来
于是一种声音开始批评这种运作，有人提出中国企业应该彻底向西方学习。他们这么主张，所秉持论点主要如下：
1， 因为中国的一套文化与商业是不匹配的。所以在中国文化上生长出来的管理，你再体系也是与西方主导设计，推动，保持，干预的商业体系不匹配的。不如干脆学习一套与商业匹配的管理体系。甚至不惜接受整套文化，反正商业无国界么。
2， 中国只有完整的形而上哲学，缺乏方法论，更遑论工具论，就不要说在措施，技术上的探索了。所以与其说是接受西方管理体系，倒不如说是从哲学到实践的一脉相传，一体化设计，一以贯之的操作。
3， 中国管理在流程，组织，运营，信息化上探索的很零碎，猝然和国际公司撞在一起打不过，就干脆师夷技以制夷。整体学习洋鬼子，然后发挥我中国人特别能吃苦，特别能战斗的特质，用洋鬼子的游戏搞定洋鬼子。

西方企业的管理模式有有一些基本特点：决策权，执行权，监督权三权分立，内部层层委托，层层负责，里面靠内控兜底，反舞弊。靠绩效管理激发收益率。外部进行外控来做约束，靠做精细化管理来挖掘的堵塞跑冒滴漏。
所以很多人崇拜这个看着很均衡的管理体系也是有一定道理的。


三，西方管理体系产生的动因
但仔细研究下，你就会发现西方这套管理系统的形成和实施是有前提条件的：

1， 美国经过前后数次的并购，各个行业已经摆平了，结构彻底稳定了，大玩家就是大玩家，小玩家就是小玩家，中玩家已经全部被消除掉。少有国家层面催生的战略性机会带，产业内部不大有可能太多的机会，所以主要以在现有市场，产品，客户，以及价值传递方式上进行创新。而不是去发现全新的市场，空白和投机可能性。后者恰恰是发展中国家的最爱。
2， 在这样的貌似高稳定高预见性的社会生态里，大众透过基金经理，信托，中介，金融工具与金融产品，直接间接的参与和带活到资本市场。资本市场再用脚投票，把优秀企业找出来，把钱注入进去。所以三权分立的基础是与社会机构高度吻合的，大众不直接参与企业治理，所以呼唤用标准化手法治理的企业，企业对西方社会来说，就是一个投资产品。而发展中国家的机遇和各个行业发展的极度不均衡创造了太多的致富机会，资本市场中局部不对称机会也极其丰富，所以发展中国家企业家数量巨大，企业的情况五花八门，管理方法千奇百怪，这种存在是与这些企业家本身，业务选择，社会形态息息相关的，也是难以标准化的。
3， 外部社会体系，法律环境，金融市场的相对成熟，使得西方社会，外部不大有全新的机会，少有未被满足的需求。所以西方管理体系的主要导向是效率导向，挖掘内部潜力，做碎做细做难，用流程吧琐碎的操作，分散的节点串联在一起。


四，发达国家发展中国家剥削的本质
所以我们很明显地发现，发达国家的企业，有两高，要么是高报酬率，要么是高市盈率，一定是二者居其一。高报酬率是和社会制度透明，先进的生产力，因为资本市场是把最优秀的企业用脚投票挑出来的。高报酬率就是这么来的。
所谓高市盈率其实并不总是高的，只是和经济发展高吻合度，较高预见性，以及能够对融资需求进行有效满足的多层次金融市场，一句话是个有效的金融市场。
总之，最终发达国家企业通过有效的金融市场，可预见性的法律环境，经营环境，总之能够高变现，获得高额融资最起码是高周转率。
它们用这两个高掠夺发展中国家的低回报市场，低周转率市场，低资本市场，所以发展中国家和发达国家最大最大的差异，就在于对方来掠夺你发展中国家及企业，而你没法掠夺对方。


五，发展中国家只能走剑走偏锋的发展模式
中国公司跟国际公司同台竞技的时候，总觉得波导打不过摩托罗拉，联想干不过惠普，中航干不过波音，总觉得就是文化，战略，管理乃至流程没上去。有一段时间一些专家很注重找中国企业和相应国际公司的差距，捉对厮杀。
但其中忽略了一个最大的比，就是在发达资本主义国家的有效金融市场的高倍数，高效率融资，高预期，多层次性。
米塔尔并购阿赛洛后成为世界钢铁第一，堪为经典，但我们假设一下一种可能性，假如米塔尔在欧洲，阿塞洛在美国，米塔尔也许就没法去并购后者了。
米塔尔在美国市场去融资去并购阿塞洛，阿塞洛在可怜的欧洲市场，作为一个钢铁行业皇冠上的明珠，就被前者这样轻辱了。
简单地说吧，如果中国公司用基于能力和资源的战略，流程，用精细化管理，用有效的绩效管理，激励技术来和国际公司竞争，换言之，用一套对方比你更熟悉的游戏规则，技术，与资源和能力比我们厚得多的国际公司竞争，胜算几何？
你的创新能力，战略远见，资源配置，计划管理体系，制度积累，运营能力，更不要说文化与法理环境，到底能不能跟他比，我想是一目判然的。
客观上，不管是日韩的综合性商社，还有东南亚的家族化经营，还有中国企业的大规模的打群架，泛多元化，印度的这种家族化、泛多元化，归根到底，我觉得都可以解读为发展中国家的一种自然选择，那就是，在国际公司玩不不熟的地方开战。


具体来说，发展中国家企业的发展之道，有以下几大特点;
1， 产业上尽可能发挥东道主优势。
2， 尽可能依赖政治资源。
3， 尽可能放大杠杆倍数。
4， 尽可能在各个子公司之间构成深度内部交易
5， 尽可能形成不易被识别的竞争力，免得被模仿
6， 尽可能形成自己独特的一套理论，引导职业经理人研究自身特点，挖掘，设计，拔高自身的一套发展哲学模式。
7， 逐步在具有优势的竞争性领域与国际公司开战，但都是使用侧翼竞争。
8， 逐步的国际化，但保持对原有经营哲学的继承，一直保留都有的做法，特色。
9， 不是认可管理是有共性的，相反，极力探索管理的个性，肯定自身的做法。

发展中国家发现只有这条路走得通，别的路走不通或很难走。
有人预言，随着企业规模化，与国际企业对接，乃至国际化，一旦走出国门，只能和西方企业保持一致，采用他们的管理体系。
但我们必须说，这个判断还是基于西方探索出的管理模式是终极真理的这么一种认识的延伸，多元世界的存在，多极力量的博弈，将会诞生不止一种的文化和管理系统。
综上所述：我们需要认真的打量，仔细的研究中国管理模式，挖掘其中的发展哲学，形成新的认识。
对中国企业发展模式的认识的颠覆，只是中国发展获得自由的新空间的第一步。

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