十 关于人力资源管控的三个认识
我们把人力资源管控的这几个条线跑下来，你们会很悲哀地发现，或者很触目惊心地发现，人力资源管控是在拼思路，拼脑子，你必须要建立三个认识：
第一，你就是公司的老总，是人力资源方面的老总，所有有关人力资源方面的事，放在你们部门没有，全部要拿过来。上到人力资源委员会，上到母公司本级层面，董事会侯选人员的遴选，换届人员的提名，监事会人员的遴选、提名，当然具体提名工作不在你手上，就是提名的侯选在你这里，人力资源委员会的所有工作的展开在你这里，老总对所有有关人的大事的思考全部在你这里，我们认为，你应该是整个公司里的，就是人力资源方面的总监，所有人的事全部在你思考。有很多人力资源负责人，被老板说，你把大事想清楚，要不要股权激励，要不要新的人力资源，要不要扩张型的规划，你告诉我，我来技术解决，其实不对，你首先要让老板知道，老板没有那么灵光的，这是第一个，觉得人力资源管控要整明白的。
第二，你我都是从小萝卜头起来的，都是从单体公司一步一步做到集团公司去的，当然有很多人不小心，一开始分配在集团公司的，但是他就少了草根经验，就是这么一步一步爬上来以后，很多人吃什么亏，他是选用育留起来的，一旦碰到集团管控，集团人力资源管控，他迷失方向了。
集团的人力资源工作有个特点，在单体公司里面最为重要的选用育留职能边缘化，而一些特色的功能中心化。其实在单体公司里面，比如说公司建设，人员的发展，一些策略性的思考，而这些职能想当初在单体公司里面却是边缘职能，当初选用育留是中心，来到集团以后，边缘和中心职能对调了个，所以这些边边角角的职能中心化了，选用育留职能边缘化。
你们如果在大公司里做过财务总监，或者接触过财务总监的话就知道，其实有很多财务总监，在大公司的财务总监，不是从会计出身的，没做过帐，我认识至少有很少大集团的财务总监，事实上根本不是财务出身，事实上到这里是财务干部，而不是财务操作，更不是会计和控制的操作。
我想说人力资源其实也是异曲同工，所以到集团层面来做人力资源管控，要把你的这种边缘型的，以前不重视的职能要中心化，要把你日夜在练的技术边缘化，要勇于放弃一些你觉得很能耐的活。
比如有些人一眼熟，三秒定，有些人坐下来，椅子拉过来，我就能判断这个人能不能用，所以这个人技术三秒定，剩下的时间就扯淡，因为他跑了大老远过来，所以我们至少要给他面子，其实都在说口水话，三秒就定下来了，所以最近为什么视频软件会流行，就是视频上面试，我就说对不起，开个会，就关掉了，这个人被我三秒定了，这些人在实际操作当中很过瘾，很得到自我实现的人，到总部都管不好人力资源管控。从人格上来说，这些人是实操型的，他不是建模，形成模型，形成工具。而咨询公司的人，其实到总部做人力资源工作，理论上如鱼得水，就自己怎么发挥而已，因为他本身建模工作是很熟练的。
第三，我特别要建议大家，不要说你的老板，忽视，不重视人力资源，不要说你的老板只让你做选用育留的活，事实上往往是你没给你的老板打开眼界。
我敢说，今天我们了解的很多事，你们的老板是出生以来没听说过，如果你不给他灌输的话，他以后不大有可能顺利、简单地听到。像这种工作，你我做过一段时间，历练了一段时间才知道是如此。
比如说很多公司，令我们最惊讶的是，连一个人力资源几个模块的职能策略都没有，还在那里大言不惭地建设人力资源系统，那你建设个什么呢？现在老板们为什么对一些人力资源工作者很痛恨呢？
他们往往干什么事都是按照高大全优来建设，软件要买最好的，薪酬要按最高的给，培训要按最高标准建设，等等类类。
其实如果你是中国人民银行的话，倒也无所谓，但凡你不是印钞票的，而你不能无限印钞票的话，其实总有一个资源配置问题。为什么老板们每天把财务老总们带在身边，形影不离。
而人力资源工作者一离开，老板反而会轻松一口气，是人力资源工作者们老找他要东西，而财务人员总是帮他满足他的需求，到了人力资源工作者应该朝财务工作者看齐的时候到了。

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