七，集团的战略性培训体系。
关键是基于战略、管控能力的建设，来开发培训体系。
战略性培训需求的建立，战略性培训需求的建立来自于哪里呢？
一个十二五规划的分解。
另外公司的短板能力的寻找。
部门短板能力的寻找。
以及部门持续要完成没完成，要通过没通过的一些事项的寻找。
以上因素，会合成战略性真实的培训需求。
而企业里最难最难的是根据这些培训需求开发一个培训大纲，就和教学任务一样，开发培训大纲。真正成熟的公司，培训课程都是根据大纲来开发的。除非外部讲师的成套课程以及讲师的价值观高度跟你们公司高度保持一致----概率非常低。
很多集团80%以上是靠内部讲师，20%是采购外部讲师的课程，来满足培训大纲的所需。
在培训大纲里面最重要的一部分就是最佳管理实践推广，企业内部某一个子公司，某一个事干得好的话，干事的这几个主管，立即会晋升成为内部讲师，既是一个传道者、播种者，也是让他来扩散最佳管理实践，这才是关键中的关键。
    时下企业大学的建设，企业大学的管理，企业大学的外部讲师内部讲师的延聘，课的体系管理，评价体系等等，课程产品化等等搞得很时髦。但培训体系结合十二五规划，结合发展与管理问题，结合公司要上的台阶，结合人员的素质，开发培训大纲的公司，基于此来构建培训体系的还太少，不禁令人有点遗憾。
一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，但是很多企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。

八，真正最难的在于集团薪酬怎么设计。
我敢说这个问题回答好了可以获诺贝尔奖。
1，狭义薪酬包括保健性和激励性薪酬。
现在我们很多企业在保健性薪酬上非常动脑筋，比如岗位绩效评估，在短期激励型薪酬上面探索，内部职称，福利，年薪，项目提成，总裁特别奖，年终奖，就觉得已经很吃力。
在中长期激励薪酬上，探索空间非常非常大---奖金池，利润分享，任期奖励，延期支付。
最新结合了延期支付的任期奖励现在怎么玩呢？任期开始就承诺你一笔巨额期权，但在任期结束，经过审计后，，再约定一段时间后才开始行权，经过那么长时间股价没掉下来，产品没坏账，没有太多的诉讼，我董事会才把这笔钱给你，但这笔钱我可以搞得比较大，让你在职期间不贪污。任期奖励，这已经成了民营企业的一个新的非常牛的做法，只要你敢开我就敢给。
2，广义薪酬开始引起我们更大的注意。
很多企业里已经开始开发广义薪酬。
比如培训机会。
职业发展空间。
职务消费。
工作环境。
未来企业的社会声誉的高低好坏，会成为一个非常大的问题。比如现在谁还敢到宋山木的山木培训去工作，首先你男朋友不干，其次你婆家不干，你娘家也不干，还在宋山木的公司干活呢？
公司能够给员工提供什么服务。很多公司开始，重新走回来，给员工办幼儿园，集资建房，重新捡回来当年我们吸引员工的办法
另外公司管理人性化与否
能不能带动我能力提升。
以及休假、工作轮换、子女留学、退休计划，这都属于广义薪酬。
3，结合狭义薪酬来看集团薪酬设计。
再来看看母公司的薪酬结构设计:岗位工资、绩效工资、年度工资，内部职称工资就不说了，福利，年薪就不说了，年终目标奖。
核心子公司在这些基础之上，还要加上任期奖励这些东西。
而风险投资型子公司除了岗位、绩效以外，还要有年终目标奖，还有利润分享，还有奖金池，还有股权等等。
讲老实话，很多公司都老说我们各个子公司的薪酬公平没法取得，薪酬公平是永远没法取得的。
但是有一点可以做到，什么呢。
高薪酬的公司，进行高压力的评价，让低薪酬子公司心里很平--虽然你在高薪酬子公司拿到60万，但是你们搞末位淘汰，搞竞争上岗，虽然我拿到6万，但是我们这里大家基本是大锅饭，而且工作压力也不大，广义薪酬引入以后，才能真正让员工找到公平。
像现在大家都不愿意到外企去了，因为现在外企薪酬是全中国最低的，外企的薪酬比我们国企稍微高一点，和民企差不多，但是工作强度大，用工作强度一除，外企薪酬是最低的，国企薪酬事实上是最高的，国企没把广义薪酬设计出来，没表达出来，所以吃了亏了。
高发展的子公司宜于采用高激励的薪酬，风险性薪酬较高，而稳定薪酬较低。
而稳定型的子公司，不用太管理，业务很熟了，人员也不要多，管理上也没什么大的动作，就给他来个稳定型的薪酬，就是把每个月的几乎固定的让他拿到手，这个期望值很透明。
狭义薪酬主要是在各个子公司形成薪酬结构设计差异。
但很多企业事实上是没有这个概念。
狭义薪酬不仅引导到你们的各个母公司层面，子公司层面的职能和激励，还可以进一步区隔不同子公司的不同部门和不同岗位。
4，结合广义薪酬来看集团薪酬设计。
母公司的人更看重培训机会，职业发展，职务消费，工作环境，企业声誉，公司的服务职能。
    在母公司里，大家还指望工作轮换，不要让我一直在总部干，我在总部干一段时间外放，到子公司里有个机会去发展一下，发展得好我就留在子公司，发展不好我再回来，因为母公司人的职业发展通道比较窄，不可能人人当老总，所以如何激励母公司的人，让这些人感觉到我有奔头，是广义薪酬设计的关键。广义薪酬结合刚才的狭义薪酬，一下就把你的优越性突出出来。
再来看看风险投资型子公司的广义薪酬设计，需要注重培训机会，职业发展，还有能力提升和工作文化。对着风险投资型子公司你说办公环境好，关他什么事，哪怕今天跟着你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要对这种高激励，志存高远的这些人用这种日常的，什么保健性的广义薪酬--停车位，然后你的办公室，是不是有独立办公空间来激励他。
我有一个超大型集团客户，他们的前台小姐，每三四个月要换一批，真的花枝招展，最起码是世界小姐级别、
我问过他，说你为什么老选漂亮女孩子，他说你不要忘记了，我们漂亮的前台小姐也是一种公共福利，我们总部在郊区，多是男员工，平常和女同志接触得少，这才打开了我对广义薪酬的认知。
柳传志说得好，刚开始公司管理层配车的时候，我就坚持我是桑塔纳，剩下的人都比我车的档次高，这样我骂他管他的时候，他一想，你柳传志只不过坐着桑塔纳，说一下我有什么了不起。
柳传志说得好，当时我要搞个奔驰，我们公司早散架子了，但是我的车最差了以后，给你心理上平衡了。
所以很多老家伙很狡猾，老是坚持住在破平房里，坚持不肯搬到新房子里去，这事实上是有他的计谋在里面。
这些事情以前你们听的时候，像江湖传说，但听我这么一解释，就知道属于广义薪酬。你如让你的同事感觉到，你在某方面不如他是很重要的。
所以有很多嚣张的老板，为什么特别也喜欢给自己一个格子间，你们是格子间，我也是格子间，大家平等，所以今晚加班，你看这二者之间没有逻辑，但是是有逻辑的。

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