人力资源管控还面临一个非常大的问题，就是总部的改造。
总部普遍面临空心化、机关化、文职化、缩编化问题。所以母公司的人力资源部门，一个很重要的工作就是对母公司自身进行改造。有以下要点
1，总部定位与运作方式改造。详见我的其他专著，这里就不赘述了。
2，总部对子公司制度文化的培养，能力发展的促进，是母公司改造大的方向。
3，总部的部门，会变多变得专业。
4，总部的人一般要求要是研究型人格，子公司的人可以是实操型人格。
5，总部还有一个核心职能，就是人才输出。一般高速发展的时候，投资部、战略部，执行并购的小组会成为我的黄埔军校，一般在稳定管理期，我的运营管理部门会成为我的派出人员，繁衍人才的基地。而我跨地域或全球化了以后，我的行政、后台、内控、风险、审计部门会成为我的人才繁衍基地，而在我重生整合时期，我的跨部门，跨边界功能，像法务部、信息部，这些会成为我的核心人才、重点人才的繁衍基地。
6，目前总部的人力资源配置往往偏少，但还在所编缩编，总部配置多少人为宜呢？不是多也不是少为导向，而是看能不能把总部设计的职能干深，干透，干细。在此基础上，如果还有一点富余那就更好，比如你们公司突然来了两三个投资项目，你们能够迅速从总部里拼出两到三套班子，去执行这些项目，且你们总部正常职能不受影响，那几乎是总部最佳配置了。
7，还要有意识地意识到，总部本身有一个人才的输出繁衍功能。所以有很多人放到你这儿，但过不久你要配置给子公司，配置给新并购过来的子公司，所以总部流水的人是不作数的，你要算变动帐，期初有多少人，期末剩多少人。
8，总部都应该建立一种职能，就是价值创造。各个部门怎么配合集团的老总们，从社会上拿进来各种资源，以及部门怎么从其他子集团那里,拿到资金、资源、项目、政策，配置到子集团中去。
9，总部的各个部门，在本质上要全部参与到各个管控体系里面去，只不过有些部门为主，有些部门为辅，有些部门参与管控的条线又多又深，而有些多而浅，有些又少又浅而已。
10，优化总部横向协调方式，这取决于复合型人才群的打造。很多总部也意识到靠着小概率事件形成复合型人才，已经不可寄托，多在使用大规模职业发展规划。
子公司改造。
就是把子公司价值链给他打碎，原则上我们不希望培养人财物、产供销全部能够自己搞定的子公司。
我们希望子公司必须要有一个职能，依赖他旁边的子公司，以及必须要有一个重要的，除了财务，融资以外的职能，要依赖我母公司，至少他要有两个依赖，依赖他旁边的其他子公司，和依赖我母公司。
当然依赖旁边的子公司是个泛说，他可以依赖母公司的合作伙伴，依赖我母公司建立的供应链，也等于依赖其他子公司。但是依赖我母公司是肯定的，就是除了资金以外，他必须要依赖我母公司的某一项重要职能，否则的话做不到我和他之间非常好的制衡和匹配。
比如说我的政策能力很强，他就不要单独发展这个能力，他发展他的产业能力和我的政策能力之间做咬合。或者我的投资能力很强，那他主要发展融资能力，或相反。
总之过去有个说法叫培养人财物、产供销完全独立自主经营，自负盈亏的子公司，这个概念已经被我今天彻底打碎了，我们认为这种集团，它一定运作不好，就出现一个子公司改造。
把子集团拆分，价值链就不全了，诸侯化运作心态就骤然减弱，这是子集团改造。

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