央企对威胁论的个性化管理与应对—中国建筑工程总公司的国际化_白万纲_管理文库

央企对威胁论的个性化管理与应对—中国建筑工程总公司的国际化

作者：白万纲 246

央企威胁论三部曲之三——央企还能够威胁谁？

中国建筑工程总公司下一步国际化最大的企图：

1. 参与央企国际化资源并购项目的相关配套设施的建设；

2. 投资或收购海外优质不动产如机场、停车场、高速公路等基础设施与公共性资产；

3. 国际同类优秀企业的投资、参控股、并购；

4. 东道国重大工程的获取、建设；

5. 国际跨境铁路项目的设计、开发、建设及运营的全过程合资合作；

6. 东道国房地产市场进入，当地优秀工程建设企业的投资、参控股及并购；

7. 国际优秀设计院所、勘察机构、工程咨询公司等的投资、参控股、并购；

8. 国际优秀物流、物资企业的投资、参控股、并购；

9. 开设海外贸易公司，进行海外综合商社模式探索。

中国建筑工程总公司由此遭遇的国际化风险：

1. 刻意提高产业标准、项目合同要求，削弱中资企业中标履标能力；

2. 利用法律、行业政策、政府干预等多种手段阻挠中资企业的控股与并购行为；

3. 东道国利用金融、期货操作，虚高标的企业估值，制造泡沫化资产，逼迫中资企业放弃收购意图或借机获取超额收益；

4. 东道国针对中资企业进行政策封锁，限制或消解国际化战略意图；

5. 利用劳动法规、生产政策、供应标准等手段提高中资企业在东道国的运营费用与成本；

6. 制定的生产标准与安全责任要求，提升进入壁垒。

中国建筑工程总公司可能的应对手法：

1. 强化自身在核心领域的技术优势，针对东道国工程建设需求，开发一揽子解决方案；

2. 提升国际化法务管理能力，拓展企业运作空间；

3. 发展国际化人脉资源，提升公司国际影响力，形成国际化的智库与公众关系维护平台

4. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理，建立国际预警机制；

5. 强化国际化风险管理水平，建立全过程风险管理体系；

6. 强化自身生产运营标准，使其同步乃至领先于国际水平；

7. 积极履行东道国社会责任，提升中资企业形象，获取信任；

8. 与东盟等海外窗口平台展开战略合作，开拓跨境工程市场机会，争取长期战略合作。

2011排名（500强）		2010排名（500强）	营业收入（百万美元）	营业利润（百万美元）
147		187	54,721.1	1,364.6
战略意图	1. 参与央企国际化资源并购项目的相关配套设施的建设； 2. 投资或收购海外优质不动产如机场、停车场、高速公路等基础设施与公共性资产； 3. 国际同类优秀企业的投资、参控股、并购； 4. 东道国重大工程的获取、建设； 5. 国际跨境铁路项目的设计、开发、建设及运营的全过程合资合作； 6. 东道国房地产市场进入，当地优秀工程建设企业的投资、参控股及并购； 7. 国际优秀设计院所、勘察机构、工程咨询公司等的投资、参控股、并购； 8. 国际优秀物流、物资企业的投资、参控股、并购； 9. 开设海外贸易公司，进行海外综合商社模式探索。
国际阻碍	1. 刻意提高产业标准、项目合同要求，削弱中资企业中标履标能力； 2. 利用法律、行业政策、政府干预等多种手段阻挠中资企业的控股与并购行为； 3. 东道国利用金融、期货操作，虚高标的企业估值，制造泡沫化资产，逼迫中资企业放弃收购意图或借机获取超额收益； 4. 东道国针对中资企业进行政策封锁，限制或消解国际化战略意图； 5. 利用劳动法规、生产政策、供应标准等手段提高中资企业在东道国的运营费用与成本； 6. 制定的生产标准与安全责任要求，提升进入壁垒。
解决之道	1. 强化自身在核心领域的技术优势，针对东道国工程建设需求，开发一揽子解决方案； 2. 提升国际化法务管理能力，拓展企业运作空间； 3. 发展国际化人脉资源，提升公司国际影响力，形成国际化的智库与公众关系维护平台 4. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理，建立国际预警机制； 5. 强化国际化风险管理水平，建立全过程风险管理体系； 6. 强化自身生产运营标准，使其同步乃至领先于国际水平； 7. 积极履行东道国社会责任，提升中资企业形象，获取信任； 8. 与东盟等海外窗口平台展开战略合作，开拓跨境工程市场机会，争取长期战略合作。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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