央企对威胁论的个性化管理与应对—中国移动通信集团公司_白万纲_管理文库

央企对威胁论的个性化管理与应对—中国移动通信集团公司

作者：白万纲 314

央企威胁论三部曲之三——央企还能够威胁谁？

中国移动通信集团公司下一步国际化最大的企图：

1. 拥有通讯拍照，资质企业的投资、参控股、并购；

2. 东道国电信运营商的投资并购或其渠道的并购；

3. 设备商的投资、参控股、并购，进入到上游市场；

4. 通过与苹果、沃达丰等企业的合资合作，共享外国通讯市场；

5. 通过并购金融企业，进入到移动支付领域，从而开辟中移动的新增长空间；

6. 与东道国本地市场的特色业务进行捆绑，拓展市场份额；

7. 与东道国及著名国际网络门户进行合资合作，乃至投资、参控股、并购，进行多元化。

中国移动通信集团公司由此遭遇的国际化风险：

1. 不断地变换和提高产业标准,使得产业标准向中国是封闭的，迫使中国在产业标准购买上付出大量的成本；

2. 迫使中国企业在境外通讯业务的基础设施上付出大量的成本；

3. 通过推动网上电话等手法，促使中资企业的盈利能力下降，主营业务能力被边缘化；

4. 提高电信综合业务的进入门槛；

5. 在移动支付等涉及金融的业务类型上设立壁垒，提高通讯企业进入金融领域的门槛；

6. 在通讯数据，隐私保密，法律责任等方面形成更高的管理壁垒。

中国移动通信集团公司可能的应对手法:

1. 提升国际化法务管理能力，拓展企业运作空间；

2. 强化国际化风险管理水平，建立全过程风险管理体系；

3. 发展国际化人脉资源，提升公司国际影响力，形成国际化的智库与公众关系维护平台；

4. 强化自身生产运营标准，使其同步乃至领先于国际水平；

5. 积极履行东道国社会责任，提升中资企业形象，获取信任；

6. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理，建立国际预警机制；

7. 与东道国、国际知名的电信企业、网络企业进行合资合作，拓展中移动运作空间。

2011排名（500强）		2010排名（500强）	营业收入（百万美元）	营业利润（百万美元）
87		77	76,673.3	9,733.1
战略意图	1. 拥有通讯拍照，资质企业的投资、参控股、并购； 2. 东道国电信运营商的投资并购或其渠道的并购； 3. 设备商的投资、参控股、并购，进入到上游市场； 4. 通过与苹果、沃达丰等企业的合资合作，共享外国通讯市场； 5. 通过并购金融企业，进入到移动支付领域，从而开辟中移动的新增长空间； 6. 与东道国本地市场的特色业务进行捆绑，拓展市场份额； 7. 与东道国及著名国际网络门户进行合资合作，乃至投资、参控股、并购，进行多元化。
国际阻碍	1. 不断地变换和提高产业标准,使得产业标准向中国是封闭的，迫使中国在产业标准购买上付出大量的成本； 2. 迫使中国企业在境外通讯业务的基础设施上付出大量的成本； 3. 通过推动网上电话等手法，促使中资企业的盈利能力下降，主营业务能力被边缘化； 4. 提高电信综合业务的进入门槛； 5. 在移动支付等涉及金融的业务类型上设立壁垒，提高通讯企业进入金融领域的门槛； 1. 在通讯数据，隐私保密，法律责任等方面形成更高的管理壁垒。
解决之道	1. 提升国际化法务管理能力，拓展企业运作空间； 2. 强化国际化风险管理水平，建立全过程风险管理体系； 3. 发展国际化人脉资源，提升公司国际影响力，形成国际化的智库与公众关系维护平台； 4. 强化自身生产运营标准，使其同步乃至领先于国际水平； 5. 积极履行东道国社会责任，提升中资企业形象，获取信任； 6. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理，建立国际预警机制； 7. 与东道国、国际知名的电信企业、网络企业进行合资合作，拓展中移动运作空间。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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