1959年4月1日，京都陶瓷株式会社在京都市中京区西之京原町101番地正式成立。作为一个注册资金仅300万日元，只有28名员工，而且还是借用别人地盘举行成立仪式的小公司，稻盛和夫在致辞中说：“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司，但是我们一定会成为原町第一的公司。成为原町第一之后，我们的目标就是西之京第一。成为西之京第一之后，就要成为中京区第一。然后就是京都第一，日本第一，最终是世界第一。”虽然提出了宏伟的目标，但万事开头难，稻盛并不知道如何实现这一目标，更不懂得如何经营企业，他能做的就是与员工们同甘共苦，拼命工作。此时，稻盛身兼多任，既是管理者，又是技术员，还要到各厂家争取订单。人的精力毕竟有限，一旦决策失误，这家小企业就有倾覆的危险，对此，稻盛以“作为人，何为正确”作为决策的准则和出发点，简单说，就是以小时候家长和老师教导的信条为准则经营企业，如诚实、善良、勤劳、乐于助人等。稻盛认为，正因为认真践行这些简单的理念，才确保了京瓷日后的成功。

在全体员工的共同努力下，京都陶瓷第一年实现销售额2600万日元，净利润达到300万日元。虽然实现盈利，但此时稻盛仍然延续着技术员的惯性思维，认为创办公司的目的就是将自己掌握的技术发扬光大。1961年，京都陶瓷的几名年轻员工要求稻盛给予其生活保障，并定期加薪，否则他们将一起辞职。经过艰难交涉，这一纠纷终于化解。此事使稻盛认识到，企业并非实现他个人梦想的工具，而是员工及其家人的生存保障，同时，作为社会的重要成员，企业应该为社会做出应有的贡献。深思之后，稻盛制定了京都陶瓷的经营理念：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献。”经营理念的确立，使稻盛与京都陶瓷的全体员工有了轮廓性的公司使命和目的。

由于京都陶瓷仅仅是一家作坊式小工厂，只能接其他大企业不能做或者不愿做的订单。对接到的订单，稻盛总是满口答应，并保证在交货期限前完成任务。然而，大企业拥有优良的设备和一流的人才，它们不能完成的任务，对京都陶瓷是技术能力上的严峻考验；它们不愿做的任务，则是经营和管理上的严峻考验。对此，稻盛下决心开创出自己的优势。缺设备时，稻盛就去借；白天没时间，他就晚上做研究。总之，为了完成订单，他几乎不惜任何代价。随着时间流逝，京都陶瓷树立起了自己的口碑，订单逐渐增加，规模不断扩大。

日本有句俗话：中小企业是脓包，变大就破。规模变大之后面临的管理问题，是全世界各类组织共同的难题。欧美的管理者通过加强控制、划分职能、建立信息反馈系统、完善组织结构等手段，基本上解决了这一问题。技术员出身的稻盛和夫，开始并不懂得如何经营大企业，更不可能了解到欧美公司的事业部制，然而，他从《西游记》中孙悟空分身的故事得到灵感，将规模逐渐变大的企业划分成一个个小的“阿米巴”，各阿米巴独自核算，独自决定经营政策，从而形成独特的组织创新。这种阿米巴组织具有两大优势，一是克服了大型组织的官僚化倾向，保持了小型机构的灵活性和成员热情；二是能锻炼基层组织的领导人，为整个组织提供后备人才队伍。通过实行阿米巴经营，京都陶瓷克服了发展瓶颈。从此，京都陶瓷的发展驶入了快车道。

60年代，日本经济开始起飞，各个企业纷纷到美国开拓市场，京都陶瓷也不例外。它首先在靠近硅谷的桑尼维尔（Sunnyvale）设立了办事处，积极拓展同英特尔、IBM等高科技公司的市场关系。1966年，IBM公司决定从京都陶瓷订购2500万个用于IC的氧化铝基板。当时的IBM公司，是全球电脑行业的龙头老大，虽然IBM的要求“出奇的严格”，但稻盛认为：“这是让我们公司的技术提升到世界一流水平的绝好时机，没有比这更具有挑战性的工作了。这一基板将会被使用在IBM的畅销商品——大型通用电脑‘System/360’中。如此重要的战略商品的心脏部位不是采用有实际业绩的卢臣泰（Rosenthal，创始于1879年的德国陶瓷名牌）或德固赛（Evonik Degussa，德国的特种化工公司），而是名不见经传的日本一家中小企业，这会让我们自豪不已。”

事实证实了稻盛的预见。研发过程中，他同员工经过了无数个不眠之夜，克服了一个个技术难关，做梦都在试制样品，走投无路时甚至向老天爷祈祷。接到订单7个月之后，京都陶瓷终于收到了IBM的合格通知，这一消息立即在日本国内电子电器制造商中不胫而走，被称为“京瓷基板神话”。1968年，因为在高科技陶瓷研究领域的不断创新，京都陶瓷获得第一届中小企业研究中心奖，奖金为100万日元。几年后，谈及这笔钱的用途时，多数企业都将之用于研发，稻盛和夫却说：“过去我一直承诺，如果得了奖就犒劳大家，一起举杯庆祝。所以这次的奖金都被我们喝光了。”

名气打出去了，订单源源而来，京都陶瓷一路高歌猛进，1971年10月，京瓷在大阪证券交易所第二市场部和京都证券交易所上市，400日元的公募价格，开盘价即达到了590日元，当天成交80万股。1972年，京瓷在东京证券交易所第二市场部上市。两年之后，京瓷股票在大阪和东京证券交易所同时跃升至第一市场部。由于京都陶瓷迅速发展，1975年9月，以2990日元的股价一举超越井深大和盛田昭夫领导的索尼公司，成为日本国内股价最高的公司。此后，京瓷在稻盛的领导下，不断开展多元化经营，进入珠宝、医疗器械、太阳能、切削工具、打印机、相机等领域，并成功跻身于世界五百强之列。开拓、创业的过程虽然艰辛，但此时的京瓷，已然基本上实现了创业之初稻盛定下的目标。

二次创业

由于业务原因，稻盛和夫经常到美国出差，令他感受颇深的是，美国国内的通讯费用低廉，日本无法企及。稻盛认为，造成日本国民通讯费用高昂的直接原因在于政府垄断的管理体制。80年代初，日本政府意识到这一问题，1982年召开的第二次临时行政调查会提出，国营的铁路、电信等领域应实现民营化，从而提高效率，增强竞争力。实际上，20世纪70年代末80年代初，世界经济进入“滞涨”时期，传统的凯恩斯经济学无法提供有效的解决方案，在此形势下，以弗里德曼等经济学家的新古典经济学为指导，美国的里根总统和英国的撒切尔夫人掀起了一股民营化潮流，试图矫正二战之后积弊日多的国家干预体制，引入竞争机制，刺激经济活力，增强国家竞争力。所以，日本政府此时决定开放国营领域，一定程度上是顺应了这一国际潮流。

在日本，通信领域一直由日本电信电话公社（Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation，简称电电公社或NTT）独家垄断，政府做出民营化的决策时，NTT的年销售额超过4万亿日元，员工人数超过33万人。由于NTT的实力过于强大，虽然日本政府有意打破垄断体制，但一时竟无人敢于正面挑战NTT的垄断地位。在这种形势下，稻盛和夫决定出面为降低日本国民的通讯费而奋斗。

扩展阅读

版权声明：