管控体系最后会转化成组织架构，流程和制度。
我们要反对企业在母子之间设计一个管控模式这样一个中间产品后，立即用这个所谓管控模式来决定母子之间的定位和角色，随即再把管控模式落实成为进行组织架构，部门，权力，制度设计，他们认为管控模式就不存在了，融化了，落实在组织，权限，流程，制度中了。
这种说法的核心思想是---模式决定定位，定位决定架构，模式和定位的设计，是个中间产品。就像冰糖化在水里一样，水变甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司认为模式就是冰糖，最后变成组织架构了，所以模式最终不存在。
他们认为所谓管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度。那就是管控模式的具体落实和存在了，所以管控模式或体系最后是不具体存在的。
那这个说法大错特错在哪里呢？
第一，管控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。
第二，在治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，通过定期的发现治理体系设计上的毛病，优化治理体系。
同时还要辅之以治理体系的实际运作，如果只有治理体系的设计，没有治理体系的运作，仍然治理起不到足够的作用。
同时我们发现，治理体系还要有支撑，通过内控，法务实施，学习型董事会等等手段来支撑治理体系的落地。所以单纯的治理体系是没法解决问题的。
而且它作为管控的一个主要组成部分，它是常年在运作，永远不会消失，不会说治理设计了一次，再也不用管治理了，治理在那里单独存在，然后永远发挥作用。
治理上面，母公司高管层，然后资产管理部、战略投资部、人力资源部，还有股权管理部，需要常年的维护，治理体系的设计、优化、运营，本身就是公司的一个长效的管理体系，要由专人专职做，每年会开很多会，要投入很多管理资源，所以本身它就是显性的一个存在，怎么说也不能用组织架构和流程来代替它，本身这就是个独特的工作体系。
第三，单纯来看控制体系，母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台---总部的改造，建设和担当管控职能，以及子公司的改造，建设和配合管控实施。
母子公司的可以适应管控的改造和建设是两头，控制体系是中间的夹层。
总部的改造、持续的建设；子公司的改造、持续建设与运营，才能够使得控制体系发挥作用。你不能说我的若干部门能够直接把职能管下去。
职能管下去的前提是总部建设了没有，子公司建设了没有，不能简单认为组织架构，职能在管控中有多重要，关键是总部建设，子公司优化进行的怎么样，以及持续的母子公司之间的关联性的建设，子公司经常来述职报告，母公司形成的会议体系，比组织架构要更重要。
第四，再深入来看宏观管理体系。在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。
它是母公司超法理的一个对子公司的干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。
它的调度对子公司来看的话是不公平和价值上、管理上连续性受到干预的，但是在母公司角度上，他是认为他追求价值最大化的一个重要的手段。
所以一句话，我们必须要提出来，一个企业引入管控体系以后，大治理体系，大控制体系，大宏观管理体系，这三个体系是赫然存在，很显性地通过很多流程、会议、制度、跨部门的运作，常年在运行，其重要程度远远超过了小小的组织架构。所以组织架构在整个管控体系当中，充其量只是其中的组成部分，千万不能以组织架构的存在，来代替管控体系的存在。

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