华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权_白万纲_管理文库

华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权

有人认为，母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，分清我管什么他管什么的一个越清晰越好的界面，那么至少集团运作的很多大事就结了。对此我们提出几个不同的看法。
第一；规定母公司管什么，子公司干什么，这个做法是严重与现代企业制度冲突，首先提出与现代企业制度是严重冲突的。你母公司不能直接和子公司分权，子公司是独立法人，但你母公司可以插到子公司内部，在不同层面进行干预和操作，最后，形成类似分权的一种效果和操作，但不是真正意义上的集分权。
第二，母公司对子公司的管，主要是分成三个层面。
第一个层面是事前对子公司的治理的设计，对子公司制度体系的设计，这是事前。
第二个层面是事中，事中又可以分为事中前，事中后，事中中。
事中前就是战略、计划、预算。
事中中---运行，执行。
事中的后是资源配置、评价、审计、稽核、监督。
第三个层面是事后，优化，反馈，变革，组织调整、战略调整、人事调整、管控模式调整。
即使说母子公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
绝不是简单的你管什么，我管什么。应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，母子公司的分权体系是这么复杂的，不能用简单的集分权界面来处理。
第三，母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项。
这些事项分层设计及相应的决策体系是影响一个集团能否持续发展的关键和核心，而不是简单意义上的分权界面。
第四，通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系，涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

分权华彩批判之二五个体系传统集团

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