21世纪的前10年，宝洁、欧莱雅等跨国集团在中国美妆市场处于垄断地位，其强大的品牌优势使得国产化妆品在商场、超市的销售阵地相继失守。
　　通路为王的时代，跨国集团把持着国内主流销售通道，意味着掐住了本土企业命运的咽喉；在这种情况下，任何一个新品牌的崛起，必须经历幼苗顶翻石头一般的艰辛。

　　正是在这样一种通路资源于本土企业绝对不利的情况下，2001年面世的自然堂在10年中上演了一场基于渠道创新的品牌突围战，凭借企业在美容院渠道积累的资源优势向日化领域逐步渗透，由“前店后院”到化妆品专营店再到百货商场，从无到有，由弱而强，从千万量级到亿量级再到十亿量级一步步进化为行业标杆，成就了产业市场最令人关注的传奇之一。

　　在中国市场，没有哪一个行业的通路像化妆品行业这样复杂而多元；百货商场、超市、美容院、专营店、专卖店、便利店、杂货店，可以说中国化妆品行业的销售终端几乎涵括了中国市场所有的零售形态。如果要通过一个行业的渠道变革来了解中国商品流通市场的进化，化妆品行业无疑是最合适的标本，而自然堂无疑是这个标本中最具代表性的的切片。

　　在这10年中，自然堂将渠道与品牌互动推进的战略发挥得淋漓尽致： 2001年至2005年，自然堂凭借美容专业线渠道的资源与经验优势，跨界精耕化妆品专营店渠道，通过一系列营销创新提升市场占有率与影响力，为品牌跳跃奠定渠道基础；2006年至2008年，通过导入品牌战略，自然堂以全方位的营销创新制造品牌高空影响力，带动渠道的扩张，确定其在专营店市场的领袖地位；2008年之后自然堂开始在战略层面全力开发百货商场终端，凭借持续优化的品牌形象与不断提升的品牌价值向高端渠道迈进，同时以高端渠道的资源影响力提升自身品牌的市场地位，实现了渠道与品牌的有机融合与相互促进。　　

　　渠道跨界，融合创新塑品牌

　　在中国美容化妆品市场，渠道大体可以划分为专业线与日化线。所谓专业线，主要指以专业美容院（机构）为销售终端的这条线，产品销售与美容服务紧密相关，专业线最大的特点就是在服务的过程中实现产品的最终销售，其销售环境为封闭式场所。日化线指的则是以商场、超市为主要销售终端的这条线，产品销售过程中服务成分很低，顾客购买处于相对开放、自由环境。

　　2001年进入市场的自然堂定位于日化渠道，可谓有点生不逢时之感。日化市场正处于产业剧变时代——这个时代的主旋律是渠道扁平化、终端崛起、厂家话语权衰落，国产化妆品从商场节节败退，在超市大卖场承受生命不能承受之重，并逐步退向农村市场广阔的田野。寻找渠道解围之道是所有国产化妆品品牌的核心命题，也是自然堂发展的应有之义。

　　　　由于所属之上海伽蓝集团起家于专业美容院渠道并一直扎根于这一领域，对日化渠道并不熟悉，因此起步之初的自然堂在彷徨中摸索，始终未得其门而入。总体而言，2003年以前自然堂在市场上的表现并不突出，其影响力可以用“籍籍无名”一词概括。

　　然而一个尚处于市场边缘地位的渠道，却为在传统渠道找不到感觉的的自然堂提供了一个历史性的机遇。在部分市场，化妆品专营店这一形态开始成熟，这为自然堂提供了渠道突破口——渠道自身的变革与裂变将专售化妆品的专业零售通路推向行业前台。

　　但是，在很长一段时间内，这是一片潜力巨大却被普遍忽视的处女地。长期在传统主渠道与国际品牌苦战的国内企业仍然在“红海”中寻求出路，尚无暇顾及这一新兴领域，而并无渠道资源作依托的自然堂却得以率先进入产业发展的蓝海。

　　通过对专营店的深入了解，自然堂发现这一渠道产品结构主要有三大来源：“水货”外资品牌；大流通产品；国产三四线产品。这种格局一方面源于该通路形态的不成熟，而因此导致的上游厂家对其在战略上的轻忽则是另一个缘由——成熟品牌无一降尊纡贵对专营店进行重点开拓。而以资生堂等为代表的外资品牌供货折扣高，远远不能满足专营店对利润的要求，这给本土品牌以很大的生存空间。

　　自然堂敏锐地洞察到了其中的历史性机遇，在很多同行对专营店渠道的认识还处于蒙昧状态时，在战略上对此渠道予以高度重视并迅速进行深度发掘。

　　思路决定出路，但也绝非有眼光就能成事的。商业世界自有其价值逻辑，自然堂在战略上要解决的问题是用什么样的价值去换取这个新兴渠道的支持。

　　专营店作为一个全新渠道存在与发展的首要前提是专业——相对于大众化渠道的消费者，专营店的主流顾客更在乎专业化的增值服务。

　　相对于商场、超市这些主流渠道，国内化妆品专营店当时整体上处于零散化发展阶段，规模化程度弱，与大型商超相比实力差距大，大多是个体经营，基本上是作坊式作业。

　　既要对抗主流渠道的竞争，又要满足顾客更高层次的需求，单纯依靠专营店经营者自身的能力显然很难发展做到，他们必须从上游厂家得到帮助。因此，专营店在选择化妆品品牌时，不再是唯品牌利润空间是问，而更关注品牌商营销的系统性。厂家的产品规划理念、市场营销思路、终端推广模式的整体系统，能否有效地帮助到自身盈利能力的提升，成了专营店选择合作品牌时考量的重心——这与传统的厂商合作理念有着很大差异：过去，产品、折扣是经销商选择供货商的核心元素，厂商的交易关系主要在售前而非售后。如今，在厂商合作的关系链上，售后的比重越来越大。　

　　谁要能在渠道的新需求方面实现价值创新，谁就可能成为这个渠道的王者。这就是渠道变革给予后来者的机会。企业过去经营专业线所积累的优势为自然堂提供了有力的支持。

　　有别于以粗放式经营为主特征、忽视终端深度掌控、以大流通为导向的传统日化行业，美容院线起家的企业最大优势在于服务与教育营销——通过为代理商和终端提供系统的售后服务及涵括产品、营销、经营的系统培训，建立合作关系、推动销售；而在这方面，自然堂所属伽蓝集团有着更突出的表现。伽蓝刚刚独立操作专业线时，就敏锐地察觉到传统以技术为导向的美容院教育的不足，致力将经营管理引入到美容院培训当中，弥补以往纯粹关注技术、产品培训的不足。这种创新性的理念使得伽蓝从一开始就走上了一条不为传统与常规所束缚的道路，因此很快就成为这个行业的领先者。

　　自然堂将公司在美容院线积累的服务与教育营销的优势跨界移植到日化线，针对渠道建立起了系统化的培训体系。虽然在刚开始的时候发展了很多在化妆品经营方面毫无经验的代理商，但是依靠这种做法自然堂不仅帮助他们建立起了自己的营销团队，甚至手把手地传授如何熟悉渠道，如何操作不同功效的化妆品，这些代理商都非常坚决地贯彻公司的市场策略。针对专营店终端，自然堂不仅指导本品牌的销售，更向其传授系统的专营店管理方法和技巧，教会其如何实施日常经营与落实营销计划。系统化的教育培训能够有效帮助专营店规划与壮大，增强专营店自身抵抗竞争和风险的能力，无形当中自然提高了它们与企业的合作意愿。

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