集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。


一、服务支持

集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。职能服务支持，集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。基础共享平台搭建，集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。

二、战略管理

集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。

人事控制，对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集-全球品牌网-团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。

财务控制，集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。

信息控制，通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。

权限控制，除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分，如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。

计划和预算，对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。

竞争战略，对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。

业绩管理，针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。

三、战略协同

集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。

集团总部内部资源整合的办法，建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。

进行科学有效的资源整合，有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。

四、经营发展

集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。

公共关系维护，集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。

弘扬企业文化，通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。

集团品牌建设，以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。

外部资源整合，围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。

中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注爱维龙媒咨询集团管控专家|管理专家赵梅阳的最新观点。

扩展阅读

版权声明：