例如K品牌的开关，只要一个小小的手提袋就能装出厂价3000多元的产品，他们能够付出高额的营销成本来营销。再例如M安防监控品牌营销人员，每个月没有业务也要花掉几万块，但是他们的一个小小的摄像头就要3000多块。高端的品牌创造了一个高附加值的价值链，从原材料到工厂到营销人员都是品牌带来的价值空间才使大家活得比较快活。如果我们单纯地去追求价格低进而创造销量大，虽然有薄利多销的说法，但是在一定的成本前提下他有一个临界点，会产生亏本或无利多销。这样我们的品牌就像一个贫血的人一样，日久天长健康就要出问题。这里有行业的一个例子CC电工。我观察这几年他们的运行就是走入了一个战略误区，产品的价格越来越便宜几乎是成本价格，但是这几年CC一直是走下坡路，销量长期来看也没有大的提升。这种现象，基于原因就是企业的赢利能力太低，销售毛利空间无法养高素质、高成本的人才。品牌是要人去经营的，企业的竞争实际上是人才的竞争。CC这个多年高档次定位、良好基础的品牌都如此，更何况是我们正处于发展的新兴品牌。还有WW电气目前在国内销售人员有近400人，一年的销售费用2000万，所以WW的产品出厂价没有低于8块钱的。没有这么大的利润空间也无法创造这么多的就业机会，更无法提供营销人员大的发展平台。从另外一个事实来看，卖奔驰smart的销售人员肯定比卖QQ的销售人员待遇高，因为有空间，这个空间是品牌这棵大树提供的。可以这样讲，在这个世界上产品价格低、营销人员待遇高的企业是不存在的。这也是温州一些低档次电工产品根本不需要或只有极少营销人员的根本原因。如果从企业的角度来讲产品质量好、形象好、价格又低，可以不需要营销人员或少要营销人员。我们是要走品牌之路，但是为了能够在销量与利润空间之间取得一个平衡点，所以我们在逐步地加大营销人员投入，为我们品牌所有成员的未来搭建一个有价值空间的链条，逐步走上品牌之路，这样品牌的各个环节的成员将会感觉轻松。所以我们要正确的看待价格定位的问题。　　

　　三、 品牌的市场定位问题

　　一个品牌的市场定位决定了他将为哪部分群体服务。我们是在为电工行业的金字塔中间部分服务的，所以我们的产品价格会比金字塔的上部低比下部高。任何一个企业不可能以一个品牌染指金字塔的全部。只能做微调性的渗透。所以我们不要看着金字塔的底部眼馋，实际上我们的品牌是根本无法去做这个市场。如果做这个市场我们的工厂就只要一个手工作坊就OK了，VI、营销人员也无所谓了。在金字塔的底部将近有1000家企业去分食，我们根本无法与之比成本，如果比的话就要扔掉一切成本包袱，包括营销人员、技术研发统统不要。设想一下，奔驰smart价格如果和QQ一样，全球不要卖疯掉，难道百年品牌的奔驰不知道价格降低市场会疯狂扩大吗？实际上并不是这样的，奔驰只要少生产一些车就能达到自己的赢利目的。而且越走越轻松。印度的塔塔（TATA）23亿美元收购捷豹路虎，某低压电气巨头计划十几个亿收购后起之秀，定位比自己定位高的HH品牌（而且HH的产品品质并不比这个巨头高、正是HH的品牌定位决定了更大的发展空间，而吸引这个巨头）。因为品牌定位低，企业运营的所有环节都太累。所以我们要深刻地理解公司发展的营销战略意图，在市场的实际操作过程中与公司在战略与战术上保持高度的一致。这样我们在品牌之路上才可能越走越轻松。　　

　　四、后金融危机时代的分析

　　在2008金融危机的大背景下，很多厂家受到了比较大的冲击。特别是高档定位的品牌，裁员减薪是他们对付经济危机的主要手段。因此造成了一些人才市场电工行业的人员找工作都比往年多。特别是在温州的人才市场，以前很难招聘到电工行业的人才，今年却比较好招。在与他们多层次与多数量交流的过程中，更加确信未来只有我们能够在中国电工市场挑破现有的格局。究其主要原因分析如下：

　　

扩展阅读

版权声明：