对于人力资源部，基于销售目标，应当在招聘、培训、以及人才培养方面如何配合也是需要明确的。例如，上面提到了各个层面销售人员的具体活动，不同销售人员在哪些工作中存在障碍，这就是培训需求的来源。

　　这样就形成了一个结果，围绕目标分解将一个企业的所有部门和活动都纳入了统一的企业运营体系之中。职责只是指出了该部门、该岗位工作的领域，而没有告诉每个部门和每个员工如何去行动。比如人力资源部的培训专员职责中包括“收集培训需求、制定培训计划”，但这并没有解决培训需求、培训计划具体内容是什么的问题。因此，很多企业单纯从职责角度确定职能部门绩效指标，那是一种静态的考核方式。

　　3、目标分解的可执行必然是可衡量的

　　将一项工作分解、落实到可执行的层面，那么可衡量是自然的结果，至少更容易去衡量。问题是很多企业并没有将工作分解到这个层面，而试图去衡量，那么考核内容、绩效指标和标准的制定就是非常麻烦的问题了;更有趣的是，很多企业绩效指标的制定缺乏各级管理者的有效参与，而是由一群脱离于企业具体经营管理的“专业人员”制定出来的，其可衡量性自然就成问题了。这也就是前面所分析的工作目标本身和绩效指标之间的脱节问题。

　　换句话说，各级管理者和岗位具体人员都非常明晰从企业整体目标分解而来的具体“打法”，那么所制定出来的各项工作计划必然是具体而明确的，绩效的可衡量性也因而是有保证的。反过来，作为管理者和下级都不清楚一项工作到底应当如何做，那么妄图依靠绩效管理去提升“绩效”本身就可笑的。

　　4、绩效指标真相

　　因此，绩效指标更大程度上是一种对“打法”的明确定义和监测方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡计分卡的创始人将平衡计分卡的各项指标比作驾驶舱中的仪表盘，就是这个含义。在不明确目的地以及具体航线的前提下，高度、速度、油料表本身毫无意义。

　　但是，将有机的打法分解为指标是一项冒险行动，因为指标只代表了工作目标的大部分或局部，而且可能削弱横向各分目标、以及纵向分解的各层级目标相互之间的有机关联。因此，无论是KPI还是平衡计分卡都非常强调指标之间的关联性：KPI强调绩效指标之间是相互关联的，比如通过价值树、以及关键成功因素等分析方法都是为了保证指标体系之间的关联;而BSC更是直接提出了战略地图的概念，即实现指标之间相互关联，指标之间构成路线以达到战略目标实现。所以，那些支离破碎、东鳞西爪的指标是存在很大问题的。

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