因此，在大多数企业存在的形式主义的绩效管理——实际失效、但仍然被各种习惯力量支持而继续“空转”的绩效管理，才是真正最有害的，因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。因此，这家企业老总能够一针见血地指出问题，是有相当勇气的。

　　2、对系统性的辩白

　　不得不说，这个现象并非是人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题——任何时候把一个问题归为系统性都是正确的，因为世界本身就是相互联系的，这三个字因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏;反过来，那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎，或许某些单打一的解决方法在短期内、表面上是有效的，但也很有可能却是将问题积累和隐藏起来。因此，需要坚持系统思考，但问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。

　　3、具体分析

　　正如上面所说，企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划、企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着巨大的风险，可能由于衔接问题导致战略目标实现受阻;同时，将各项目标转化为指标时指标对工作本身的相关性和代表性、以及各级指标之间的关联性，都是惊险一跳。那么还有什么理由说，企业目标没有实现就一定是绩效管理的责任或就是某一环节的问题呢?

　　当然，还必须强调的是，绩效管理应当与上述企业管理过程紧密结合为一体，而不是一个与之平行的体外循环过程——这恰恰是大多数企业绩效管理系统的实际情况。由于绩效管理中要求绩效必须可衡量，造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么;另外，很多企业绩效管理结果应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为一挂就灵，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理的只能一天天走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。

　　【建议】

　　1、目标有机分解，并将精力花在计划制定和统一认识上

　　很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了一个利润目标和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部、以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是一道除法算术题;即使其中有讨价还价，只不过是一个稍微复杂利益博弈过程而已。

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