目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。

总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了计分而计分。

另外一个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题，就是，考核指标无法有效分解给员工，员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么办？下面几个问题供经理参考：

1)如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

2)如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适？

3)如果一个人完成由困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？

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