拢的方案，又做了2周，完成了现实方案。但是糟糕的结果是，客户意见说“这是原封不动，原地踏步，另一个极端”。又经过若干次沟通协商，双方初步达成了一致，要把前面两个方案折中，做个过渡方案。就这样，第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意，简单地折中，简单地听从“客户意见”，在客户看来，项目组作为独立的外脑，缺乏独立性和专家权威性，价值自然受到怀疑。

另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中，项目组专家却是另外一种极端，对客户意见基本上拒绝，完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的，你们太落后了，要赶紧改进”、“你们的意见不错，但是专业性差点，要是这么做方案，同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后，变革项目不了了之。研究观点认为，无论是企业自身还是借助外脑推行变革，简单地听从某方意见，不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展，变革的失效总是难免的。

三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。

许多变革咨询效果不好，有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。调查中发现，常见的例子，包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够，或者说不是非常强烈地认为公司必须要改革的，许多人感觉日子还不错，“干嘛要那么折腾，累不累啊”，还有的说“现在既然刚富裕起来了，就应该先好好放松放松，享受一下生活，宝马车还没有过过瘾呢，何必又要辛辛苦苦地去盯着宾利车不放呢，多累啊”。欲望的满足，让很多人更愿意维持现状，以好好享受胜利的果实，斗志的丧失，使得他们在事业追求和远大志向上不思进取。在快速成长后的企业里，推动管理变革，往往遇到的创业元老问题，他们变革动力严重不足。同时，如果变革涉及到他们的利益，他们还会千方百计地阻扰。这种情绪如果在变革推动小组或高层心理蔓延，那么改革只要稍微遇到风吹草动，高层就想立即掉头，回到原点。案例研究中有个例子值得关注，江苏某大型民营集团在三个儿子接班后，几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中，非常坚决地抵制改革，提升管理。他们认为，日子很好的，干吗要变革。老大作为总裁，强烈地意识到公司发展的危机，具有强烈的长远的事业抱负，但是，高层意见非常难以统一，自己又无法不顾及“保守派”的后台，即第一代掌门人爸爸妈妈的支持。反对派的理由还有案例，去年公司开

扩展阅读

版权声明：