充分调动其创造性和主动性，以保证他们把需要他们承担的工作做好。企业处于创业阶段所遇到的风险和不确定因素都很多，任何一个风险和不确定因素的发生，如果没有强有力的岗位角色管理来维护这个团队组织的整体统一，企业或许还等不到走过创业阶段，就走上了不归之路。
（2）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择目标体系的原因分析。
相对于企业组织目标体系的管理规范化而言，此时不会存在很大的需求。创业的启动也就是创业人确立了一个完整的目标体系。创业开始之后，这个目标体系的贯彻实施还刚刚开始，在这个阶段对这个目标体系的任何怀疑都会降低信心。这相对于这个新生的企业而言，可能是生命悠关的。这种怀疑和信心的降低，不免给新生的企业组织造成离心散伙的心理影响，使本来就很难稳住的人心，会因此而加重这种人心的不稳。只有到了不得不对企业组织目标体系进行调整发展时，目标体系的管理规范化才有必要提到议事日程上来。
（3）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择组织架构的原因分析。
创业阶段的组织架构设计管理规范化的相对重要性，也不会很高。在这个阶段尽管也需要在企业组织内部作出一定的权力和职责的分配，并通过这种分配来明确企业组织内部不同人员之间的关系。但是，一方面，这种界定不易做得过细过死。过细过死的界定，只会使这种人与人之间的关系缺乏弹性，从而导致所没有界定到的事务工作无人过问，而使这个新生的企业组织运行发生困难。另一方面，稍有规模的创业新生企业在开始运行时早已对企业组织内部不同人员之间的关系作了安排，进行重新调整的需要也还没有出现。另外，这时往往还必须因人设事。有人能力素质特别强，就得为他设置一个大的单位或部门。有人能力素质偏低，但热情大，积极性高，有牺牲精神，那么也得对应为他设置一个岗位。这两种人是企业组织创业阶段最需要的人，只有对应给予相应的舞台和发展机会，才能稳住他们的心。把组织架构当作一只没有弹性的履，让这两种人削足适履，那是不可能留住他们的心的。
（4）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择运行流程的原因分析。
作为企业组织特有行事方式的运行流程本身尚在形成过程之中，任何一个企业在行事方式上，都不能简单地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只会带给新加入企业的人员一种压迫、压抑感，而在这个时候最需要的却是发挥每个人的能动性和创造性，而不是通过相对确定的行事方式进行约束和控制。

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