贺众企业股份有限公司的高层都没有想到，他们谨慎选择的ERP软件会如此出师不利。作为有49年经验，年产量达500万台的中国台湾地区最大的饮水机厂商，贺众公司对实施了一年仍未能上线的ERP软件非常失望。当初产品供应方承诺该系统什么都能做，完全符合贺众工艺流程的需要云云，现在都被事实证明是不可行的，贺众只能选择放弃。这不仅意味着时间和金钱的损失，而且成为其业务发展的直接阻力之一，特别是针对企业子公司——上海贺众饮水设备有限公司来说，更是拖一天就有一天的麻烦。

　　上海贺众自1992年成立以来，年增长率从未低于过50%。迅速成长的业务规模使其原来使用的单机版管理软件越来越不能适应需求，大量的手工录入环节已经不同程度地造成了经营管理上的局部混乱，升级管理软件迫在眉睫。原来的计划是总公司的管理软件升级上线，运行良好后，直接移植到上海来，但是最终，上海贺众不得不承担了第二次ERP选型的任务。

　　上海贺众的CIO季庆华在接到任务后，先用两个多月的时间进行了初步的市场调研及选型，重新评估的结果是，有神州数码管理系统有限公司(DCMS)在内的两三家企业的产品入围候选。经过谈判，双方最终正式签约。

　　实施的插曲

　　实施的第一天，DCMS的顾问就要求贺众的员工必须无条件的服从，但在实际操作中还是出现了问题。在BOM(工艺指导术)与既有工艺流程的服从关系上，双方存在分歧：顾问要求工艺流程必须服从标准的BOM，而贺众员工认为BOM应该符合其原有工艺流程。双方僵持不下，贺众的一位副厂长甚至向DCMS投诉了该项目的顾问宏利。客户投诉在DCMS是非常受重视的，宏利被经理、总经理找去谈话，问题澄清了，结论证明她是对的。但是客户的认同总需要一个过程。以前比较随意的，粗放式的管理按照标准流程规范后，变得十分细化，工人自然不习惯，觉得管得过细，没有必要。

　　顶着压力，DCMS项目组成员们更加耐心地向贺众员工反复进行讲解、说服，贺众高层领导也积极配合顾问做员工的动员工作，在合力的推动下，最终，贺众还是按照易飞BOM的标准流程重新梳理了自身的工艺流程，人员岗位也进行了相应的调整。由于该公司原来的管理权责就比较明晰，所以他们现在已经完全能做到“见单发货”，整个工艺流程井井有条，以前流程中的盲点不复存在了。

　　CIO季庆华作为贺众方面的项目具体负责人，在项目运作中起着关键的作用。他认为，在整个实施过程中，系统上线之前搜集基础数据资料这一环节非常重要，上线前必须认真仔细核对两遍。上千种产品的货号、价格等信息都要一一核对，他坦言当时非常紧张，但也只有如此，才为顺利实施奠定了基础。另外，这位内向的CIO还特别提到，顾问的培训课要认真听，否则“惨”了。

　　看得见的绩效

　　虽然处于各个生产环节的工人们对新系统的效能没什么感性的认识，但各管理层却明显感受到了系统升级带来的好处。

　　季庆华有着切身的体会，他表示：原有的单机版软件只有简单的库存管理，没有标准成本计算，而手工计算又非常困难。现在只需几秒钟，这一需求就能实现。另外，以前贺众是全手工安排采购计划，需要提前一个月，而且是粗略估计，而实际上几乎每周都要改。现在使用MRPII，只需提前几天做计划，而且可以做到数据时时录入，时时更新，细部维护。第三，原来上海贺众的进料时间长，周期稳定，计划必须提早拟定。这在进料量少的情况下，手工排还应付得了；随着业务量不断增大，提前一个月，靠人工安排下一个月的精细计划已经非常困难。时有发生的“插单”现象更使进料计划频频被更改。现在依靠电脑自动安排计划，可以实时更新。季庆华还补充道，虽然系统偶而也有错单，但在以前错误是很难被发现的，现在错误的根源则一目了然，如果是非人为错误，DCMS的售后服务人员一般在三天内就能解决问题。

　　而感受新系统效能最明显的还是上海贺众的总经理林先生。以前他想看各方面的经营报表很麻烦，手工报表种类有限且反馈周期长。现在他想看哪方面的报表都能通过在线点击实现，无需打印。仅销售报表一项就可以用产品、客户、业务员销售业绩等不同指标作为分类项，可以多角度了解营运状况，对其经营决策有一定的帮助。

　　目前，依靠新系统的支持，上海贺众饮水设备有限公司除承接贺众总公司的大部分订单生产任务外，已经开始向上海、福州、厦门等内地城市供货，正处于开拓市场阶段。随着业务的发展，他们下一步会考虑对系统进行升级。

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