一方面是国门内的企业想办法走出去，一方面是国门外的企业千方百计走进来，似乎国人们更加关注多少世界级的大牌企业落户中国，而冲出国门的海尔等企业似乎显得孤单了一些。实际上能够在全球交锋的企业，并非一味占据庞大的规模优势，更加体现了管理全球企业的一种实力，一种内在的实力。

全球化和电子商务改变了传统业务的行为和实践，世界级的制造商已不再局限于一个地区内发展，而是把眼光投向世界上任何一个存在无限商机的地方，把成为国际化的跨国大公司作为发展的目标。他们清醒的认识到，如果你不能扩张到新的地区市场，新入的竞争者一定把目标瞄准他们的老客户而蚕食，他们的市场份额可能会缩小，所以他们当仁不让的主动发动了全球化发展的运动。像通用汽车、德尔福以及松下，索尼等这些著名的公司，没有人再把他们当做一个美国公司或日本公司看待，他们的业务已不再局限于本国，他们的分子公司遍布世界上很多国家，他们都是国际化的跨国集团公司。比如全球最大的汽车零部件制造企业德尔福汽车系统公司，差不多全球有名的汽车整车公司都是他们的客户。德尔福在全球41个国家设有176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处以及32个技术中心，仅在中国就有15家独资和合资公司。自1994年以来，德尔福在中国的年均增长率达到24%，2002年德尔福中国区的营业额为7亿美元。对于这样的大型公司，已无法再将它理解成一家美国公司，因为他们已经是真正的世界级制造商。

事实上，在今天开放的市场中，产品的制造几乎不再受到时间和地域的限制。我们中的许多制造商已经开始或正在准备，努力使自己成为世界级制造商，在分享了许多他人的荣耀之后，理性分析管理全球企业所具备的内涵和必须具备的许多品质，才发现这种挑战是何等艰难！

进入新地域的门槛

当生产制造商在进入全球性市场时，他们必须面对不同的语言，不同的货币，不同肤色的民族，不同的民族习惯以及不同的国家经济政策等问题。虽然世界各国为了发展经济、引进外资都采取了许多优惠的措施，但是这些进入门槛的存在，是无法回避的。举个简单的例子，在前几年国外的电器进入中国是有许多是按照110V电压设置的，而中国的电压都是220V，经常出现电器被烧的情况，如果制造商不去改变，他们的销售无疑会大大受到限制，而生产哪些产品的技术一旦被更多的公司所掌握，更加适合本地化需要的产品很快就会占领市场。海尔的冰箱到了巴基斯坦暴露出制冷效果不好的现象，并非质量本身的问题，而是巴基斯坦往往一大家族共同使用冰箱，开门的频率很高而影响了制冷效果，所以从技术上改进以满足当地需求，否则何以立足呢？

企业合并的威胁

制造商经常通过吸收或合并其它公司培育进入新的市场。然而，这就意味着，新近被合并的企业使用不同的工具、在不同的硬件平台上使用不同的系统，针对相同的材料存在不同的零件编号，运作的过程无疑也是不同的。这是一个巨大的挑战和威胁，合并不仅是硬件设备和系统的统一，而且包括企业文化和运作过程的融合，稍有不慎可能会给企业的发展带来重创。

不同业务的信息系统分散

如果你的企业正扩张为全球性的公司，或者通过并购而成为全球性的公司，那么各个下级公司所用的信息系统互相可能无法进行信息交换。在系统可能发生冲突的情况中，由于各个公司使用不同的财务系统（国内的和国际的），或者使用不同的业务系统（集中处理和分散处理），这些只是问题的一个方面。由于系统之间缺乏集成将迫使制造商依靠手工处理流程，更为糟糕的是，完全放弃业务流程的控制。分散的业务系统带来的另外一个问题是基础数据不一致，比如产品或者物料编码，客户编码，供应商编码等等。可以想象如果是这样，其管理的难度和后果将是怎样。

部门协作之间的脱节

在一个企业中可能有多个不同的销售部门和分销渠道，他们可能遍布于不同的地区，每天都有许多的订单需要安排生产。同样供应商和外包商也可能存在类似的情况。由于每天有成千上万的业务处理事务，如客户订单，采购订单，库存转移，车间工作订单，人力和物料事务处理等等，从系统中挖掘数据并得到必要的汇总信息是比较困难的，往往也有紧迫的时间要求。就如我们日常使用的手机，其芯片的设计在美国，其芯片的加工是在台湾，其外壳的设计和生产是在日本，最后在中国完成手机的组装，然后销往中国或世界各地。这期间就涉及到产品设计，原料供应，外包加工，生产制造，销售和分销等等环节，假若在这根链条上的任何一个环节出现脱节，都有可能影响到企业的正常运营。

与合作伙伴沟通的困难

在一个全球性的企业内，分销商、客户、供应商或者分包商都是全球性企业的合作伙伴，在企业内完成一定的业务。所以，每个合作伙伴对于制造商都有他们自己一套数据需求。如果你的合作伙伴不能及时的提供所需要的数据，如果你的合作伙伴提供的数据无法满足需要，无疑会耽误制造商的抢占市场的机会。如果你的合作伙伴因为语言障碍或对同一事物的理解不一样，而造成的误解，可能也会影响到设计和生产的进程。

在管理全球性企业的时候，制造商面临这些特别的挑战，这些挑战可以阻止他们有效管理全球性的企业。他们必须管理多个地址，与世界范围内的合作伙伴协作并分享信息资源，处理变化的业务系统，建立一致的分析系统来命名他们所面临的一些挑战。翻开世界级制造商走过的历程，看看他们是如何应对这些挑战的，他们采取了什么样的策略，无疑会大大加快哪些正准备成为世界级制造商的公司发展的进程。

实施全球化战略

通过实施全球化战略，积极应对全球化竞争的挑战,抓住在国际范围内进行业务运作的机会，不断抢占国际市场。制造商在进入全球化市场时，必须考虑到新的政策和规则，新的市场需求和合作伙伴，以及新的时区，语言和货币等。德尔福中国投资公司总裁这样评价他们的快速发展的，“我们在中国的主导原则第一是要长期发展，这是从我们最高领导一直到在中国的领导，是几届领导一直贯彻的方针。第二，我们认为一定要把先进的技术带到中国来。第三，要本地化。”现在，许多大公司在进入中国市场时，一般都会聘请专业的咨询公司做出详细的调查和分析，雇佣本地化的人才，生产和销售适合本地化需要的产品。

部署全球化扩张战略

通过企业合并或者与本地企业的合资组建公司的方式，无疑是培育和进入新的市场的有效策略，同时也必须认识到其风险和挑战，慎重对待合并或合资后融合的过程。海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，使其成为全球增长最快的家电企业。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔自1998年部署国际化战略，始终坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架，现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，国内8个），海外工厂13个。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。

实施集成的信息系统

使业务系统国际化，全球性的企业应该有一个支持全球性业务的信息系统，这个系统应不仅局限于财务管理系统。它应该在所有业务流程中支持多种语言和多个货币，支持跨公司的管理和业务合并，应该能够在财务或者业务管理上定义集中的或者分散的业务处理流程。拥有全球性业务处理系统的制造商将可以更好地处理新的市场带来的新的业务。

建立全程供应链

建立全程供应链的管理，就是对企业经营活动中的各个环节进行协同管理。从实体来看、供应商、客户、外包商以及其他合作伙伴等都与企业紧密合作；从业务活动来看，产品设计、原辅料采购、产品的生产制造、产品的销售、产品的配送和客户服务都环环相扣，协同运作。通过集成一体化的供应链管理，生产制造商可以与各合作伙伴共享相关信息，使信息的传递也更加及时、准确。利用安全的、可控制的业务处理，通过给世界范围内不同的对象（分销商，客户，供应商，雇员，分包商等等）定制的信息，制造商可以优化本身的业务流程并提高流程效率。

制造业的兴衰存亡，特别是要管理全球企业或跨区域的企业，信息战略已经同物流战略一样重要，缺少了这样的支撑，也就失去了管理的本钱。

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