不仅看资产规模，还看变现能力，否则机会抓不住。很多企业发现，尽管我的资产规模很大，你也很大。但是此大与彼大之间最根本的差异就是，我们问你一个好的商机到来的时候，你能否把你的资产里面的一部分，甚至大部分迅速变现。很多企业发现，当我退出的时候或者当我，要离开这个行业的时候，我变不了现。我很多资产沉没了，出不来了，所以很多公司，看着买了很多设备，看着形成了很大的规模，如果你不要这个设备了，如果你要退出这个生产了，设备没人要、变不了现，那么就出现一个非常大的资产思考。你是在购买资产支出，是否就应该思考这个资产，是否具有可变现性，否则的话你只是资产量的大，而不是质的优。

　　1.资产结构的三个维度

　　自有资产和负债的比例

　　优质资产占总资产比例

　　具有行业定价权的战略性资产

　　表面上看这两个公司的，资产规模大体相当，我们就会说，资产回报率不一样。
　　那么回报率背后到底是什么在起作用呢？就是资产结构在起作用。有人说这个资产结构，我没办法，它就是那样的，他以为资产没盘活，死了。但是我告诉你，也许今天你没办法，但是如果10年经营下来，资产结构是坏的，你一定负有责任。你为什么一开始，就没有对资产结构，把这个弦上紧，一开始就管理，资产结构的问题呢？

　　举一个很简单的例子。全世界汽车厂商，都有很多平台技术。所谓平台技术，就是车壳子底下的，各个部件之间的匹配关系。尽管很多公司的车型很多，但是它只有少数的平台技术，平台技术很难，拥有一个平台技术，要投入很多资金、精力。每一个平台技术，要对应着很大量的一个零配件的采购、管理。而很令人遗憾的是，像通用、福特、这么一些大汽车厂商，拥有很多平台技术，但是你们也知道，平台技术越多，对应的管理就越复杂，到最后他挣不到钱，是一件天然而然的事情。但是丰田就能做到，全球的这么多汽车，只有7个平台技术，共享7个平台技术，只是不同的车壳子和内饰。很多汽车的底下的，车里面装的东西都是一模一样的，这就是所谓的平台技术。但是最令人惊讶和欣赏的是，丰田的这7个平台技术背后，是一个总的柔性平台，它事实上等于是变换一下，其中的一些组成部分，就形成一个平台了。大量的零配件统一化，大量的部件采购，供应商管理统一化，这才是使得它，能够如此赚钱的真正的奥秘。

　　比亚迪亦是如此，比亚迪发现不管是做汽车、做手机、做任何东西都可以呈现一种新的资产结构，那就是用人工来代替大量的设备。人工加设备，这样一种生产方式，比亚迪认为传统上中国，只注重了进口设备，注重了自动化而没有注重发挥大量的工程师的能力。如果生产线上面，充斥着能干的工程师，大量的工程师在那里组装，现场生产，少量的机械辅助。这个公司的竞争力将会何以强大。

　　2.虚拟资产管理

　　通常的供应链管理，外包管理，轻资产运作战略本质上就是虚拟资产管理。

　　再来，我们发现整个公司里面的资产如何配置。从简单的设备不动产到技术，到知识的优化的配置，促进它流动，资产在不同的地方，它的效果不同。有人说得好，垃圾只是放错了地方的资产，它照样是一个好的优质资源。只是放错地方了，同样的，企业里面的不同的资产的配置会导致不同的结果。那么你母公司如何识别各个子公司的能力，如何识别各个子公司作战的特点、经营的特点，促进资产的优质的流动、优质的配置、这才是你资产运作的一个核心的东西。

　　3.非经营性资产管理

　　像很多企业傻乎乎地把这个非经营性资产配置给子公司。所谓非经营性资产，就是楼堂、管所、酒店。因为它子公司一方面搞专业经营，一方面管非经营性资产。难道子公司是这面的专家吗？

　　很多企业大量的非经营性资产散布在各个子公司里面，既没形成专业化、集约化管理和经营，又不知道子公司经营水平怎么样。就像有一天你去唱卡拉OK，发现今天特别神勇，唱帕瓦罗蒂、唱胡里奥、唱刘德华都很像，结果你突然发现原音没关掉。因为非经营性资产楼堂、管所、酒店的收入或高或低掩盖了你经营好或坏的问题，形成了假象。认为你经营得好或坏，但是事实上，这就给母公司带来迷局。如果你把资产配置不好以后，反而会给你如何判断子公司，如何调节和决策子公司，带来迷思。

　　4.资产经营效率

　　如何进行这个管理？最后如何提高资产经营的效率，子公司拿着这么多资产，它到底怎么经营，有个子公司要求升级换代。买新设备的时候，你能不能同意它。为什么？还有，有些子公司要求把某些资产卖掉的时候，你同不同意。为什么？

资本运作战略的四个层次之二：内涵式资本运作

　　整个公司里面的资金集中管理，内部借贷，资本配置，存款与投资，担保，票据贴现，股权流通，内部转移、定价，这都是我们集团里面必须要做到的。

　　现金流管理。公司有很多资本，可以推进运作，资金集中管理，信贷集中管理。通过收进来很多承兑汇票，再把它贴现变成现金，推动公司的成长，公司里面的能够一致化的、标准化的配备件标准化设备尽可能地一致化、甚至如果能够租赁的话，尽可能不买设备。除非是核心资产等等等等。

　　如何促进内部资金大量高效地运动使用？包括如何通过流程再造强化你的运转周期，甚至像戴尔说的我们的资金流只有负17天，现有消费者把钱给我们形成我们的现金流以后。我们17天以后，才把产品给他，根本不需要自己的资金流。这就是内涵式资本运作，所追求的一个方向，如何把散布在家里的所有的资本高效化集中化的运用管理。

　　资本运作战略的四个层次之三：外延式资本运作

　　包含借壳、发债、资产证券化、并购、联盟，这些手法。

　　社会上有很多资本放在那里，我如何把它套进来通过借壳、发债、IPO、收购等方式拿进来。我把未来，理念，经营展现给投资者。企业就在这方面对着我与他人之间的资本的运动做着一个思考。

　　尤其是更深入的是我能否通过联盟通过供应链来驾驭他人的资本。以我之少量有限的资本，驾驭他人之无限资本，最高境界就是通过构筑产业联盟，供应商联盟，甚至托拉斯等内垄断结构，放大我的资本，以我之一块钱，驾驭社会上之成百上千块钱。这才是经营里面的最高境界。

　　资本运作战略的四个层次之四：产融结合

　　利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于我的各个产业板块。促进我的更快更好地采购，生产和销售。

　　比如GE。它的GEcapital，一共有28项的多元化的金融业务。比如说用融资租赁的手法，极大地促进了它的工业产品、发电机、飞机发动机等等，大型设备的营销。其实就是所谓的Totalsolution，一体化解决方案，而它的一体化解决方案里面，最为奥秘的就是金融手段的应用，金融信息的应用，金融工具的应用。这才是它的Totalsolution的奥秘。

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