从竞争的角度来看，企业的核心问题是，整个公司如何提升个别业务单位的竞争优势。横向战略（Horizontal Strategy）由此而生。其实，横向战略不仅能够大幅度提升集团核心竞争力，使其业务遍地开花，还能降低风险。金融危机下，后者就显得尤为重要。所谓的横向战略可以用一句话来解释，即通过关联管理获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进一步加强，最终实现“2＋2＝5”的螺旋式提升。可以说，横向战略是集团公司存在最令人信服的理由：打造横向型组织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。



没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。



享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特·默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础，默多克奉行横向一体化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒体的整合程度, 降低经营成本，提升企业的核心竞争能力。

传统意义上的战略规划只是为单个的业务单位制定战略，而集团战略不过是“组合管理”的另一个称谓，离我们所说的横向战略的关联管理相去甚远。横向战略并非是简单的业务组合管理，而是集团战略的核心。按照迈克尔·波特的话说，对于成熟的市场机制中的企业而言，“无论从战略逻辑和企业经验都表明，公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动时，其多元化战略将创造越来越大的股东价值”。

集团常常在运营体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些相关关系就能够对竞争优势产生重大的影响，而企业通过识别、管理和加强下属企业之间相关关系从而创建整体的庇护优势，就是关联管理。

集团公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

顺驰集团几年来高速发展，就是一个关联的蓝本：其子公司在开发领域迅速的异地扩张，有一个秘密武器，就是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)。，通常顺驰置业都是在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。这样的架构，使顺驰集团形成了一个明确的商业模式，使战略成为一个持续的过程。

　 在关联管理上有一个误区，那些不相关多样化的集团企业认为，业务单位之间没有什么共性，也就不存在关联和关联管理了，横向战略就毫无意义了。事实上关联不仅仅是有形关联，还有无形关联，无形关联的管理就是无关多样化集团的横向战略，比如GE也是一个相关程度比较低的集团企业，但GE通过推行6西格码、无边界企业文化、群策群力、变革管理等横向战略举措瞄准无形关联，极大地加强了集团化优势。
无形关联是基于业务单位价值活动管理方法的可借鉴性而产生的关联，主要包括：
竞争对手关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与有形关联和无形关联并存。

　 尽管关联管理是如此的重要，但值得注意的是在实践中容易产生两种错误的倾向：不理解关联；过分追求关联。

西门子集团在中国的投资涉及信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器多个领域。这些业务看起来互不相关，但是西门子集团却通过横向协调，发挥了多元化的整体优势。

　　2004年，西门子与湖南旺旺医院签约，其通信、自动化、照明、楼宇等7个业务集团，不仅为旺旺建立了完善的医疗设备系统，还提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控系统和照明开关，到给病人检测使用的DRH型CT机。

　　这种做法在西门子内部被称为“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合，然后提供整体的解决方案。比如机场一般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等，这些都可以通过西门子中国区总部协调来统一提供。

在国际市场，西门子通过收购世界三大冶金设备和技术方案供应商之一的奥钢联，成为了集机械制造与电气工程于一身的技术、产品和解决方案的专业供应商，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利润。

　　进而，横向战略的前提是公司各职能部门之间克服条块分割的局面，加强横向协调，实现资源共享，形成下属业务单位之间的良性互动机制，协同工作，建立起统一高效的整体性协同运行体制。

然而，很多人把横向协调当作“矛盾上交”，在出现问题的时候往往放弃下级部门之间的沟通而直接交由上级协调，结果造成工作效率缓慢，总部机构冗杂。

横向联系设计的实质是层层协调，由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决，也是保证下级有职有权，充分发挥积极性和主动性。
横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却很解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。
当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。

ABB公司的主管珀西·巴尼维克（Percy Barnevik）是这样制定全球的专家网络的：通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。通过这个网络，ABB的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。
ABB公司在全球的产业链中，每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性

根据这样的结构，ABB在全球范围成立1200个合资公司，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，这样使ABB作为一个有整体战略的公司。另一方面，通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。

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