?什麽流失的是能人
如果您留意，或许会发现：企业中离开的，往往是能人，而不是普通人。我们一般认?这种事情主要发生在国有单位，殊不知在非公有企业，尤其民营企业这类事件表现得更?突出。究其原因，企业组织、能人自己和外界环境均难辞其咎。
老板：你会正确给能人授权吗?
对於能人，我们的领导常常偏爱有加，久而久之在不经意间授予过多的权责，而超出了他本人所在岗位应该对应的权责。其实，授权是一门艺术，它直接关系到企业组织的规范有序和工作效率。我们在授权时应注意以下四个方面：
首先，授权要责权利统一；其次，同样的权利只能授予一人，授权不能交叉，第三，忌讳授权过度和授权不足；第四，同级别的人授权要均衡，级别低的不能大於级别高的。
责权利不统一，除了体现在领导班子成员之间外，还表现在中下层之间，尤其在有些家族企业表现得最?明显。权利过於集中在某一个部门，其实是集中於部门经理一人身上，这个经理的权远远高於其他部门，甚至高於领导班子成员。?什麽会造成如此的局面，原因就在於领导对某一部门经理的信任，包括能力和感情，这样一来做的结果是中层经理的责权很大，而利小，累了大半天，也没有得到应有的回报，其他经理有利（指钱没有少拿）而无对应的责权，同样也不舒服，很多工作没有人做，很多人没有工作做，整体的工作效率低下。

能人：你明白恃才傲物的代价吗？

能人自认?本事大，深得老板的信任和赏识，结果口无遮揽，出尽风头，招致嫉妒和他人工作上的不配合。另外，能人恃才傲物，瞧不起下属、同级别人员，甚至瞧不起领导，而且往往把这种瞧不起他人的心态情感体现在口头上，落实在行动上。结果就会导致上下左右人的反对嫉恨。更有甚者，素养不高，德性低下，往往授人以柄，成?攻击物件。再加上能人做事情多，出错的机会也多，这更成?他人攻击的软肋。

环境：是谁在怂恿你跳槽？

能人往往外面联系广，外界有很多机会向能人暗送秋波，这些能人在这些外界因素的诱惑下，鼓噪下，能人有时过高估计自己的能力，本着希望而去，其结果很有可能是希望而去再次失望离开。能人干不长久，频繁跳槽，於此关系很大。

宿命：?何能人总是牺牲品？

在上述综合因素的作用下，作?能人往往由刚开始的热情、大胆献计献策，忘我工作，到意见不能完全实施，到满腹怨言，到四处放炮，到语言攻击，到直接正面冲击，到失望至极，到放言要离开，有的离开後再对公司造成伤害。作?企业组织，从最初对能人充满希望，寄予厚望，到委以重任，到亲见其工作中的失误，到听到对其不满的意见，到见到他与其他人的不满、到他与其他人的冲突，到他对领导的不满和冲突，到他与团队大多数人的冲突，到他与整个组织的冲突，到他与整个组织的对抗，到不得不逼他离开组织。

作?老板对能人的态度也是从最初的欣赏，到支援，到不舒服，到抱怨，到失望，甚至到矛盾对抗。最後面临团队和能人的选择时，老板自然会毫不犹豫地选择团队，而抛弃能人。能人成?组织利益的牺牲品。

忠告：能人如何保护好自己？

因此，告诫能人，尤其是涉世不深的能人，无论加盟任何一个组织，要想发挥出自己能力，彰显出自己的智慧，牢记三条：首先，保护好自己，躲在战壕 战斗，不要轻易跳出战壕冲锋，防止流弹、冷枪、黑枪。第二，要与人多沟通，包括与下级、同级和上级，只有多沟通，大家才会相互理解和共鸣，只有理解了，才有可能获得多方面的支援，没有周围环境的支援，靠站在老板一人给你搭起的空中木板台上独舞，是很不可靠的，因?老板随时有可能撤掉你脚下的板子，所以，英雄独舞，不仅干成事业，而且还是十分危险的。第三，要循序渐进，不要刚到一个组织就急火火地发表高见，要知你所谓的高见很可能在组织其他人看来要麽是老生常谈、要麽是笑话、甚至是某一个重要人物（很可能是老板本人）的伤疤，更不要急於建功立业，要耐心观察了解，练习基本功，做到知己知彼、知天知地後，趁机借势巧立功勋，积累资本，千万不要没有机会硬抢他人机会或创造机会，因?这样的机会立下的功绩还没有负面因素大，弄巧成拙、偷鸡不成蚀把米就是这样出现的。

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