和顾客一起“游泳”
新思想大多来自顾客

中国科学院创新战略论坛邀请张瑞敏办讲座的时候，张瑞敏没有谈论什麽惊世伟绩，讲的是“海尔”的小动作----开发容量只有1.5升的小洗衣机，给小冰箱加一个折叠板以当桌子用。每当提到这些细微但又非常体贴的小发明、小设计，张瑞敏都充满了自豪：正是无数次诸如此类的不太起眼的小改动，铸造了海尔不断发展的灵魂。

海尔是靠电冰箱起家的。在北美的大学校园 ，海尔的一种只有60升的小冰箱特别受欢迎，但包括张瑞敏在内的海尔人自己都不明白?什麽卖得好。?了打开这个问号，张瑞敏特地派数人到美国校园 调查，後来发现销量大的原因是因?海尔冰箱的顶部最平整 在美国的学校宿舍 ，空间狭小，这种小冰箱的顶部可以当桌子使用。受此?T发，海尔在冰箱顶部加了折叠板，令桌面更大，後来又采纳建议，在桌面下加了一个抽拉板放键盘，这样这个小冰箱又变成了一个电脑桌。

还有非常多的事例表明：新思想大多来自顾客。许多革新性的公司都是从顾客那 得到关於産品的最好主意的，因?他们经常认真听取顾客们的意见。以创新闻名於全世界的3M公司称，他们的新办法大都是在答复用户意见的过程中得来的，该公司把用户提意见这件事本身看作是一个不可多得的机会。

“当一个顾客给我们打电话时，那是一个多好的机会呀！这正是一个可以使他成?我们的终身朋友的机会。”他接下来的话更有意思：“使我们发愁的倒是那些不打电话来抱怨的顾客。” 来电话抱怨与不想打电话抱怨的人数比例是1：50。後者是连恼火的话都不想对你说的。

抱怨是金

在对待顾客意见方面，企业一向存在两种做法。第一种，也是最典型的一种，是把顾客的抱怨看作不得不除掉的一种疾病，要尽快地抑制住对痛苦的回忆。第二种，像3M公司那样，则是把顾客的抱怨看成黄金般的机会。

离开麦肯锡自创彼得斯管理谘询集团的汤姆 彼得斯和南希 奥斯汀在《志在成功》一书中记">了IBM公司如何对顾客的反应“过分热心”的故事。曾主管IBM个人电脑制造的经理唐 埃斯特 奇说：“当一个顾客给我们打电话时，那是一个多好的机会呀！这正是一个可以使他成?我们的终身朋友的机会。”他接下来的话更有意思：“使我们发愁的倒是那些不打电话来抱怨的顾客。”这是一种真正的“闻过则喜”的逻辑。此一逻辑的出发点可以从IBM公司一位零售部经理的话中窥见：“记住，来电话抱怨与不想打电话抱怨的人数比例是1：50。後者是连恼火的话都不想对你说的。”

把手指搭在客户的脉搏上

网路设备公司思科公司奉行一项原则：在科技産业的战场上，决胜点不在实验室（技术），而在大街上（客户）。如同许多以技术起家的公司一样，思科原来也有着一种以工程?主导的思想，甚至会将客户需求置於某项不受欢迎的新技术之後。思科总裁兼首席执行官约翰 钱伯斯改变了这一关系。

加入思科之前，钱伯斯先後在IBM和王安公司工作。在IBM，他亲眼目睹了该公司如何错失了向微机转型的良机。王安公司更是因顽固守旧而终至衰败的绝好例子。钱伯斯说：“我深深体会到什麽是不该做的事情。管理者离客户越来越远，对客户说他们比客户知道得更多。”

思科的员工大都从技术领先的公司出来，对於仅仅偏重技术而导致的失败体会很深。今天，公司 的每一位成员都站在销售人员的角度去思考问题。思科每年都要请多家调查公司进行市场反馈调查，并以调查结论?座标，开拓市场和开展服务。一反先研发産品再找用户的传统思维，思科先开发用户，再根据他们的需求开发技术和産品。

?此，钱伯斯在思科提出，要想持久成功，必须始终“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。他以宗教般的虔诚对待客户，言必听、计必从，全心全意?客户服务。思科的很多市场机会是从客户意见中获取的。思科的员工大都从技术领先的公司出来，对於仅仅偏重技术而导致的失败体会很深。鉴於此，今天公司 的每一位成员都站在销售人员的角度去思考问题。思科每年都要请多家调查公司进行市场反馈调查，并以调查结论?座标，开拓市场和开展服务。一反先研发産品再找客户的传统思维，思科先开发客户，再根据他们的需求开发技术和産品。同时，思科创建了一种协作模式，即每?用户做一个工程、上一项设备，都要首先在自己的企业内部搞“试验田”，在确保该项技术、策略没有风险之後，才交付用户使用。以负责的态度合作，即思科所称的“协作”。

钱伯斯把40%的时间花在用户沟通上，他将自己的私人电话号码告诉所有的用户，他们可以在任何时间内拨打这个号码。他有时凌晨2点还得接电话，而接收电子邮件则不分昼夜。对於用户的电子邮件，思科规定收信人一定要回复，而且回复时间以小时计算。在思科内部，有一个0-5分的用户满意度评分标准，5分?完全满意，4分?基本满意。思科定期对全公司以及公司内部的各个部门进行用户满意度的评分。而贯彻用户满意度的基石则是将其与员工薪金挂鈎。思科现在是全球极少数将用户满意度直接与雇员的工资奖金挂鈎的公司之一。

思科的服务部门称?用户满意部，它从事的不是单纯的售後服务，而是注重用户在使用网路设备过程中的满意程度，帮助用户用好自己的设备和産品，更好地服务於用户的用户。这种服务包括售前、售中和售後服务，分?四个阶段：网路计划、网路设计、网路实施和运行维护。思科认?前两个阶段的服务更?重要，一个好的网路计划、网路设计可以增加网路的先天优势，?後两个阶段的服务铺设一条康庄大道。思科的用户满意部已成立了10年以上，全球雇员有3.35万人，是思科增长极快的部门。

思科的员工大都从技术领先的公司出来，对於仅仅偏重技术而导致的失败体会很深。今天，公司 的每一位成员都站在销售人员的角度去思考问题。思科每年都要请多家调查公司进行市场反馈调查，并以调查结论?座标，开拓市场和开展服务。一反先研发産品再找用户的传统思维，思科先开发用户，再根据他们的需求开发技术和産品。

让顾客渗入到企业成长过程

汤姆 彼得斯和小罗伯特 沃特曼在分析美国最佳企业的管理经验时说，最佳公司喜欢听任用户的摆布，让他们推得团团转。“出色公司不仅是在服务、质量、可靠性和在市场 寻找合适地盘方面比别人强些而已，它们还较善於听取用户意见┅┅这些公司之所以在质量、服务等方面这麽强，很大程度上正是由於它们注意用户的需要，由於它们善於倾听用户的意见并把用户请到公司 来。”

这 面贯穿着一个十分重要的原则：向顾客开放。?什麽要向顾客开放？把生物学的隐喻引入管理学，这个问题就不难回答了。在生物学中，隔绝是能够在活性的物种区 引起灾难的。如果我们把新産品开发的尝试看成变异，变异生成的过程（试验、出差错）不能在与外界隔绝的情况下进行，而必须结合真正的营业需要与机会来进行。出色公司的解决办法是，让这个过程通过与环境，也就是顾客进行大量丰富多彩的交往来实现。?此，技术的生産者和顾客之间要进行大量的交流和试验。在出色的企业中，顾客已经在相当大的范围内较深地渗入销售、制造、研发等过程中。

向顾客开放，倾听顾客的意见，企业可以采取以下几种方法：

客户满意度指数

调查客户的满意度水平，分析调查结果，能够帮助管理人员了解客户的满意或不满意程度有多高。因?指数是定量的，可以把它当作一种有用的工具，就不同时期、不同地点和不同业务单位的结果进行比较。

反馈

?了能够更早地发现错误和更快地解决它们，企业必须建立有效的渠道接受客户的评论、抱怨和提问。当客户感到意见被重视，自然会産生叁与经营的感觉，无形中提高了忠诚度。

市场调查

了解客户?什麽离去，是一件至关重要的事情。向离开的客户展开调查，可以实现两个重要目的：一是切实发现企业在産品或服务中的哪些问题造成了客户的背离，二是作最後的尝试挽留客户。一家公司发现，仅仅是同离开的客户联系，仔细地倾听他们的意见，就足以让他们中三分之一的人回心转意。

一线员工培训

企业必须对那些直接接触客户的员工进行培训，告诉他们怎样更好地倾听，并学会在客户感受糟糕的体验时迅速采取补救措施。企业还必须建立专门流程，让员工得以记录必要的资讯，然後传播给企业内其馀的人员。

战略活动

有些公司走得更远，致力於将客户带进企业经营的每个层面。例如，美国西南航空公司邀请飞行常客帮助自己进行空姐的初选。微软公司推出视窗软体时，曾有许多试用者反映第一批流入市面的软体仍有很多缺点，微软采纳了客户的回应作?改进産品的依据。实际上，微软公司的客户叁与了软体这种复杂産品的整体设计过程。

扩展阅读

版权声明：