找准自己的优势
利基营销：专业化经营抢占市场

一些中小企业精心服务於市场的某一细分部分，他们不与主要的企业竞争，而只是通过专业化的经营来占据有利的市场位置。这一细分市场就是利基市场。利基营销是指企业作?一个营销者，通过组合任何营销要素，如价格、産品设计、服务、包装等，集中力量於某一特定的目标市场，从而形成独具特色的经营方式与经营行?，最终造就差别优势。当一个正在建立竞争优势的中小企业试图避免与行业巨人直接竞争时，利基营销特别具有吸引力。

利基营销可以利用以下策略达到：严格指向某一细分市场；重点放在一个産品或服务上；限定在某一区域；依靠与顾客密切接触，集中创造産品或服务优势。中小企业囿於弱小的经济技术力量，进行多元化经营难有所成，但可以将有限的人力、物力、财力和技术力量集中起来，专门针对某一特定市场的特定消费群体，生産经营单一的标准化的优质产品，从而牢牢占领专业化的目标市场。

台湾的大衆电信公司曾经有效地运用利基营销，将PHS（个人手持系统）産品在电信市场上卖得风生水起。大衆电信原以?台湾PHS用户会如同日本低功率的NTT DoCoMo一样，以青少年族群?最大的用户。但实际上，大衆电信的青少年用户仅占约9％。开始，大衆电信拼命在电视广告上演绎青春偶像的故事，企图获得青少年的青睐，在大台北地区广布通路、积极设摊，但每天却只有300至500个用户成长。公司最後发现，客户的结构与原来的预期相差甚多，20岁以上的用户竟然达70％。

PHS的低电波，在强调通话品质与接收范围的无线通讯市场上，可能是个弱点，但换个角度思考，它却成了最佳的利基点。市场上还存在另一类不一样的消费者──医护人员。许多医院?了避免电磁波干扰医疗器材，只允许医生护士使用联络不便的呼机，在此限制下，只有一般手机1％电磁波的PHS系统，正好可以用来解决许多医护人员在紧急联络上的困扰。

发现主要消费者与预订目标的差异後，大衆电信随即改变战略，决定与其面对零零星星的消费者，不如做一网打尽式的销售。公司转而开拓“团体直销”市场，在台湾几乎人手一只GSM手机的情况下，把PHS的“低功率”转换?“低电波”，主攻医疗从业人员。

大衆电信於是到医院设置摊位，向医生护士解说PHS低功率的好处，轻而易举地攻占了医护人员无线通讯的市场。台北着名的荣民总医院以及其他一些大型医院都自然而然地成了大衆电信的“囊中物”。从2001年6月推出後，用户数量小幅增长，但到11月底突破10万个用户，12月更爆增了近6万个用户，北台湾约17万人都在使用大衆电信的PHS。

医院并不是大衆电信运用PHS特性、主攻团体销售的惟一市场。大衆电信更看准了企业用户的开发，特别?企业量身订做专有的移动通信系统，运用“公、私双网”的功能，吸引不少企业大客户。所谓“公、私双网”，指的是只要在公司方圆一至两百米内，就可以将PHS视?无线对讲机一样免费使用，一旦离开私网范围，才须负担一般PHS移动通讯的通话费用。“PHS无线办公室“强调移动分机的概念，?企业增加便利的同时又节省电话费用。此一招数，使大衆电信成功地在台北崇光百货、台积电、广达电脑以及友达光电等企业内架设基站，销售出数百甚至数千不等的産品。

总结自己的利基营销经验，大衆电信认?成功的秘诀有二：一是化低功率的劣势?低电波的优势，专攻团体市场，让危机成转机；二是找出有发展潜力的特殊消费群，再?这些特殊族群量身订做各式令其心动的优惠方案，这样才能在移动通讯市场中收到事半功倍的效果。

利基营销的运用条件

许多中小企业在市场上没有成功，不是由於市场定位不好，就是因?缺少能?目标市场顾客觉察到的优势。

企业要选择并建立自己的利基市场，必须要进行准确的市场定位，即结合自身实力，寻找到独特而又适宜的经营领域。消费者的需求越来越个性化，新産品从开发、生産、成熟到被更新的産品所替代的过程不断缩短，这些都?中小企业的竞争发展提供了战机。中小企业只要能够按照细分後的子市场的需求特徵和消费个性，把企业定位在消费者心目中所期望的位置上，就能够在竞争中发挥“小而特”、“小而专”、“小而精”的竞争优势。

寻找利基点，意味着管理者必须知道如何打进某一市场及挑战竞争者。利基点之发现，开始於严密的市场分析。公司管理者必须问自己如下问题：“公司如何定义市场？”、“哪些活动较有利润？”、“哪些地理市场较不易进入？”目的是在非传统的市场中建立基地，以补充市场空隙，并在市场领导者的领土外建立攻击基地，最後向领导者发动攻击。

例如，山西南风集团的奇强洗衣粉便是首先选择宝洁和联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。

又如，本田汽车在美国一开始切入的是小型汽车市场。美国的三大汽车公司几十年来对这个市场不屑一顾，正给了本田以机会。本田通过学会如何使小汽车做得越来越好而长硬了翅膀。三巨头本来认?日本人引入美国的那种寒酸汽车不会吸引它们的大型豪华汽车买主。它们错了。本田扎下根以後，利用自身积攒的经验，开始进军豪华车市场。

一般来说，利基营销的运用条件主要包括以下几点；1、利基市场有足够的规模或购买力，从而可能获利；2、该市场有增长潜力，不会短期萎缩；3、企业有满足市场需要的技能和资源，可有效?之服务；4、企业能够依靠已建立的用户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。

由於利基市场的産品线狭窄、目标市场地域分布单一、市场购买行?一致性较强，因此，当市场上的需求受到某种影响而改变，或竞争对手施展强烈正面攻击时，采取利基策略的公司销售量较易发生波动，并导致利润的突然下降甚至消灭。?防止这一点，一旦有条件，企业应当注意发展多种利基点，避免单一利基市场的风险。

利基市场给专注企业带来高速成长

企业要在激烈的市场竞争中，在强手如林的大企业的夹缝中生存，就必须寻找利基市场，即抓住特殊的消费者群，生産其有充分需求的産品，形成一个不可替代的市场。企业不论大小都必须有自己的利基市场，并且利基市场不是一个；企业欲拥有多个利基市场，必须扎扎实实地一个一个地去建立；在建立利基市场过程中，应先找着力点，然後再进行辐射。

以电脑存储巨头EMC公司?例。当公司传奇的缔造者迈克尔 卢特格斯在20世纪90年代初接手时，公司面临破産。卢特格斯决定让公司只生産一种産品。他关掉了9条生产线，将1000万美元的全部研发费用集中在开发大型电脑的超快存储系统上，公司盯住的惟一目标是IBM。系统刚一研制出来，卢特格斯马上安排所有人员出击，在引起IBM注意前，EMC已经占领了这个市场，成?龙头老大，以至於IBM也开始购买EMC的系统。依靠在其他领域 采用同样的战略，EMC在短短的10年 使股票价值增长了36196％。

利基市场给一些专注其中的企业带来高速成长的现象，已经引起了许多原先对利基市场不屑一顾的大公司的注意。依托利基市场发展的公司一般都具有利润高、增长快、核心竞争力强等特点，这是大公司非常 慕的。因此，大公司也开始推行利基策略。强生公司就是其中的一个。事实上，公司第五任董事会主席兼首席执行官拉森的任职史，就是强生公司内部业务不断强化和优化整合的历史。由於各下属公司的业务更加细分和专业化，并且对市场的针对性也更强，强生公司变成了若干个针对利基市场开展业务的公司的总和。

如何最好地实行利基营销

既然发现可以利用的利基市场是一个流行的策略，那麽，在实行利基营销时，营销者应该注意些什麽呢？

实质与形式并重

如同质量已经成?企业业务流程中的要务一样，利基营销必须重实质。在市场趋向细分、客户的个性化需求压倒一切的情况下，必须依靠有实质内容的展示和交流来说服客户。

但在同时，形式的重要性也不能忽略。有关资讯超载的事实我们已听到许多。一期《纽约时报》所刊载的内容比文艺复兴时期的个人一生所了解的资讯还要多。1993年一年 市场引入的新産品和新服务比整个19世纪还要多。在一片杂讯之中，企业比以往任何时候都更加需要一句巧妙的广告语、一个突出的视觉形象、一段流行文化和时尚的演绎等推销自己，以便在消费者心目中留下深刻的印象。

寻求范围经济，而非规模经济

利基市场并非因?其规模，而是因?其纵深范围才具有价值。规模经济驱使大衆营销商?市场份额竞争，而在目标客户内寻求最大效益的范围经济（economies of scope），却使得顾客份额之争成?必然。

市场份额和顾客份额的区别是唐 佩珀斯和玛莎 罗杰斯在《一对一未来》一书中定义的。努力提高市场份额，意味着将尽可能多的産品卖给尽可能多的顾客；而推进顾客份额，则意味着确保购买産品的每一个个体顾客向你购买更多的産品，只购买你的品牌，而且乐於采用你的産品而非其他类型産品作?针对其问题的解决方案。
多视角，大视野
我们在上面谈到资讯超载，其实资讯社会 存在一个悖论：一方面资讯泛滥，另一方面又有非常多的人处於闭塞状态。

在从事利基营销的时候，切忌只注意眼前可见的东西，而长久忽视狭窄市场之外的宏观场景。也就是说，在利基市场上的成功，也离不开多维度的视野。缺乏这种视野，将导致企业忘却环境在时常发生变化，损害企业抓住机会及认识威胁的能力。
速度?先

利基市场通常是小而微妙的。用自然界作比，我们都知道在高度竞争的环境中，一些小动物的生命是多麽脆弱。有利可图的市场永远都充满竞争。当你占据了一个利基市场时，你只有很珍贵的一点时间来巩固自己的地位，并回应对手的进攻。

动态计划

现时的商业每天、甚至每时都在发生变化，因此，在利基市场上，营销计划也必须是非常动态的。年度计划在利基营销者看来，应该属於农业时代的东西。农户计算年景，是因?庄稼的生长以年?周期。一种业务，或是一个市场，并不像积木玩具一样，可以分解?稳定的模组，而是如变色龙一般多变和难以预测。

扩展阅读

版权声明：