标准化是人类由自然人进入社会共同生活实践的必然产物，它既是社会生产发展的产物，又是推动社会生产发展的手段。标准化随着生产的发展、科技的进步和生活质量的提高而发生、发展，它在受生产力发展制约的同时又为生产力的进一步发展创造条件。

标准化的定义是“为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。”我们在企业中开展标准化工作，也就是为了建立企业生产、经营、管理的最佳秩序，使各种资源得到合理配备开发，从而最大限度的取得经济收益。现在有很多企业确实也开展了标准化工作，但是效果却不好，这是为什么了？通过笔者和同事所进行的研究和观察，发现开展标准化工作而收效甚微的企业往往是单纯的、生硬的、静态的建立了标准体系，没有很好的和企业管理相融合，没有对标准体系进行动态管理。

企业开展标准化活动必须系统性，全面性，也就是说我们进行标准化工作要做好三方面的工作：标准体系的完善、标准体系的定位、标准化的管理。

标准体系的完善

标准体系的完善，可以从两个纬度来进行，第一个纬度是对企业各类标准的完善，企业标准分三大类：技术标准、管理标准和工作标准。作为企业标准体系主体的技术标准对于企业来说是非常重要的，特别是在经济全球化的今天，技术标准更是上升到了“技术贸易壁垒”、“技术许可战略”的高度。我国企业在技术标准方面的缺失及不完善已经给我们带来了太多的损失，1999年，沈阳某化工有限公司参加沈阳金杯通用公司车用润滑油潜在供应商公开召投标，在顺利通过所有的评审程序，并大大优于另五家竞争对手的情况下，因没有通过QS9000认证而被拒绝。调查表明，2002年我国有71%的出口企业、39％的出口产品遭遇到国外技术壁垒的限制，造成损失约170亿美元。

在企业标准体系中管理标准和工作标准是起着支撑技术标准的作用，它们从管理事项和工作事项两方面进行规范和控制。对于管理标准而言，是通过过程管理的思想，对企业管理活动中所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理等与技术标准相关联的重复性事物及活动进行管理；对于工作标准而言，是对在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物及活动进行规范。

该标准体系对内是企业产品技术开发、组织生产的依据和准则，也是对外参与市场竞争、构筑必要技术性贸易壁垒的主要手段，将成为市场经济规则重要组成部分，并以此把企业的生产活动和管理业务活动联系起来，把人的工作质量和产品质量联系起来，保证整个企业生产技术和经营管理协调一致，从而使企业的技术标准达到国际先进水平，然后推而广之成为行业标准，这样才能有效地左右市场，跨越技术性贸易壁垒。一方面既可以提供一个与国际公司对接的平台，又可以在国际贸易战中取得领先地位；另一方面能反映市场需求和令顾客满意，使产品获得市场欢迎和较高的满意度，保证了产品的市场占有率。

而对于标准体系完善的第二个纬度就是完善标准体系，标准体系就是“标准按其内在联系形成的科学的有机整体。”任何一个单独的标准都难以发挥其效能，只有若干相互关联相互作用的标准综合集成为一个标准体系，才能更加合理的发挥作用。标准体系是企业良好运作的基础，该体系是以技术标准体系为主线，结合管理标准体系、工作标准体系对企业的所有管理体系进行优化和组合，以标准为平台，协调企业的各层次、各部门、各专业、各个环节之间的技术关联，保证各相关方的连接和配合的科学行、合理性，充分发挥了企业管理系统的最佳效应，是现代化企业所追求的最高管理体系。
该体系的建立对加快新产品的开发，降低成本，提高质量具有十分重要的意义。某汽车股份企业充分利用企业标准化体系的优势，加快新产品的开发速度。该企业汽车技术中心采用了矩阵式组织机构，建立了以项目为中心的产品开发标准体系，并建立了企业内部标准化网络,用信息化推动标准化工作。标准化工程师在工作中坚持“为项目服务,为工程师服务”的宗旨，在项目开发前期，利用标准化体系研究国内外法规，并与开发人员一起把最新的国家强制性法规融合到产品开发中，这大大提高了新品开发速度。目前该企业汽车技术中心已经具备能同时进行八个产品平台、多种车型的同时设计开发的能力。

标准体系的定位

标准体系的定位是众多企业开展标准化活动而收效甚微的一个主要原因。如果只是单纯的建立标准体系，着重去关注标准体系本身，象标准的格式、标准的结构等等，认为只要建立了标准体系，那么所有问题就都解决了。这种认识是错误的，它往往会导致标准体系执行的失败。当然笔者这里并不是认为标准体系不重要，而是认为对于企业来说，我们更重要的是要把标准体系和企业管理相结合。

企业中有各种管理体系，它们之间的关系是怎样的了？标准体系与他们之间又是何种关系？为什么我们企业中会出现几种体系、几套文件、几张“皮”的现象？到底怎么解决这些问题了，那下面我们来好好梳理这些关系。

对于一个企业来说，企业管理体系是一个完整的系统，战略管理是其中的一个核心组成部分，战略管理推动企业发展，决定企业发展方向，其他支撑体系决定了战略实施的执行能力。战略管理给我们企业指明了发展方向，但这些宏观的方向和目标如何融入我们的日常工作了，这时企业其他管理体系，包括“组织与管控体系”、“流程体系”、“项目管理体系”、“质量管理体系”、“环境管理体系”、“职业健康安全管理体系”等等专业体系，就开始发挥它们属于战略支撑体系的作用了，它们在各方面与企业战略思想所对应，指导着企业有序合理的进行管理。企业标准体系作为基础，在支持和撑托着其他的管理体系，从形式上提供了一个很好的支持和撑托着企业各管理体系的优秀平台，各类专业管理体系尽可以充分向纵深发挥、发展。

当这些管理体系的关系梳理清楚后，标准体系的定位就非常清楚了。作为一个支撑各个管理体系的优秀平台，标准体系象企业大厦的地基，而各管理体系就象大厦的支柱一样支撑起企业管理体系中核心的战略管理。

在确定了企业发展的方向和手段后，企业要建设与战略发展相适应的组织机构、岗位设置和相应职责分配以及适应战略的核心管理和业务流程设计等，并最终把战略思想落实到支撑以上的各职能管理工作的制度体系中。企业的制度体系策划就必须依照以上的逻辑关系来解析现有的制度体系，重组成符合企业发展战略的制度体系。此时标准体系就成了重组制度体系的关键所在，标准化将会不断地给予“简化、统一、协调、优化”，不断地融合各类体系，保证了各种管理体系同一管理事项体系文件内容的一致性，避免了冲突、抵触和使用者的无所适从，又能做到多种体系一套文件、统一标准要求，使企业文件越来越好，使企业管理越理越顺。真正实现了系统的、全面的，而不是相互游离、杂乱无序的管理。

标准化的管理

标准化的管理是过程的、系统的和动态的。标准化不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括标准的制定、发布、实施和对标准的实施进行监督的过程。该过程在深度上是循环上升的过程，即制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。

对于企业标准化的管理的系统性和过程性，就是在于我们会围绕某一设定的方针和目标，并确定实现这一方针和目标的关键活动，识别和管理由这些活动所构成的企业标准化的相关过程，有效的辨析各过程之间的相互关系以及相互间的影响，找出规律，按规律将这些过程有机组合成一个系统，管理由这些过程有机成构筑的系统并给予有效的控制，从而对整个系统进行协调。

同时企业标准化的管理还是需要动态的管理，达到持续改进，从而提升企业的整体业绩。企业推进标准化活动是一个长期的、循环上升的过程，最初的标准体系往往是不太完善的，随着企业客观环境的不断变化，及对标准化活动不断的识别、理解和实践，要不断完善修订标准体系，适时地对标准进行审查、修订，保持标准的先进性。并采取“PDCA”的管理模式进行持续改进，以适应企业生产、经营、管理、服务和外部环境变化等要求的不断循环，不断上升的过程。

在持续改进的过程中，我们还要对企业员工进行有针对性地理论和实际相结合的能力培训，让企业员工充分认识和发挥标准化管理作用，从而能不断提高企业标准体系编制和实施的水平及标准化活动的效率，有计划地组织、指挥企业的财力、物力、人力，做到有效地发挥各方面的潜能。某服饰企业就是将标准化建设作为一个主要工作来抓，并非常注重标准化的动态管理。该企业成立了由总经理亲自领导的标准化领导小组，同时，逐步形成了厂级、部门、班组标准化工作网络，让全体员工认识到企业标准化工作的重要性，促使员工在生产、经营活动中自觉按标准去规范行为，保证标准化工作持之以恒的动态优化和完善。从而顺利完成各项生产经营指标，确保企业安全稳定生产并获得最佳经济效益。以上是笔者多年来从事企业管理及标准化工作的一点感触，整理为稿与诸位分享。

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