自去年以来，裁员浪潮此起彼伏，我们不得不承认，随着与世界经济的轨道越来越近，企业裁员正在成为家常便饭。顾名思义，“ 裁”， 就是用刀去剪，企业在举刀时，如何慎重、周密一些——不让员工感到心痛，从而满意平静地离去；企业在举刀时，能否温柔、艺术一点——减少员工负面的评价，避免劳资矛盾激化，对簿公堂——
　　摩托罗拉：为员工找到下家
　　在摩托罗拉，制定裁员精简计划前，公司一般会有一个全球性的电话会议，大家集思广益进行缜密讨论。比如说能不能提出更好的办法，不需要动人，如果真的需要动人的话，就从职位分析开始，而不是从某个人开始，即对事不对人。另外一个角度是从绩效评估入手，即所谓的末位淘汰。摩托罗拉的一种做法是在某些工厂鼓励员工请假，一季度歇7 天，二季度再歇7 天。对临时工和实习生，尽量采取合同到期就不续约的方式。而公司也经常会空缺出一些职位，比如有的出国有的上学，这样就可以使被精简的人补上去，这样有时内部一次可消化100 多人。
　　而对一些迫不得已离开的员工，公司一般不会当天通知员工离职，当天令其走人。裁员的过程是一个协商的过程，公司会先把员工召集起来，告诉他们需要裁员多少，最后落实到每个部门需要几个离职。整个过程让大家知道。随后，人力资源部进行一对一的再沟通，沟通的过程中会提到工作的交接、职位被消减的原因等情况。
　　公司还会开办一些培训课程，教被裁的员工如何去面试。有人在摩托罗拉工作了五六年，不懂得怎么写简历，因为没有去求过职，公司就教他们怎么去写简历，怎么面试，为什么要这样写好一些，告诉员工面试过程中面试者会问你什么问题，你的答案应该是什么样的，什么样的答案会使面试官对员工的评估高一些。另外，还告诉员工关于薪酬市场的水平怎么样，员工应该如何进行工资谈判等。
　　　摩托罗拉对被裁的员工尽心地照顾，这种照顾延伸到帮助他们找到下一份工作。给他们足够的时间让他们到外面去找工作，最少1 个月，最多有7 个月。在员工找工作期间发给他们工资、加班费等。被裁掉的员工从走的那一天算起，给他1 个月的工资，再加上1 年零1 个月的补助金。
　　安捷伦：人性化的裁员最动人
　　美国《财富》2002 年2 月号刊登了这样一个故事：已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔· 韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9 点半才依依不舍地离开了办公室。
　　2002 年1 月31 日，农历腊月十九，这天晚上安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8 点钟，回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工，她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢开宇：“今天是我在这里的最后一天，”她说，“我很感谢你为我们所做的一切。”原来，这位女员工所在的部门在公司调整中被取消，卢开宇亲自为这位员工写了推荐信，使得她很快找到了新工作。
　　对卢开宇来说，给被裁掉的员工写证明信是一件常事，有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书：“如果员工希望我们证明他们是主动离职，而非因裁员而被解雇，我们一样会满足。”安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国和一些地区获评为当地的最佳雇主。的确，在裁员问题的处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将被裁者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事。”
　　卢开宇说，“我们不希望他因为即将被裁而在同事当中被另眼相看。” 因为被裁的员工不一定都是能力不足的员工。
　　联想：专业化的速度与周密
　　2004 年4 月，联想宣布裁员600 人，没有一个国内企业的裁员能像联想那样显得举轻若重。在联想11日和被裁员工面谈的前几天，联想内部主页上刊发了很多别有寓意的文章，《大象为什么能够跳舞》《恐龙蜕变成狼》，这些主题为“树挪死、人挪活”的文章感动了许多联想人，包括即将离开联想的那600 人。联想为裁员造势的能力的确值得很多人学习。
　　已经在几年前有过裁员经验的联想这次裁员程序也非常专业和顺畅。3 月6 日启动计划，7 日讨论名单，8日提交名单，9 到10 日人力资源审核并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。而在和被裁员工面谈的当天，程序也同样井井有条。领导首先肯定过去的成绩，然后解释战略裁员的意义，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让被裁者在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20 分钟。这样算下来，600 人就是200 个小时，不同的部门集中完成这个任务，联想将裁员可能给留任员工带来的情绪波动时间大大缩小。更为有效率的是，在被裁的员工进入面谈室的同时，公司把他们的一切离职手续都已经办完；等他们被叫到会议室的时候，邮箱、人力地图、IC 卡已全部被注销；从面谈室出来的那一刻，他们就已经不是联想的员工了。
　　联想还为员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。

　　松下：“零裁员”度难关
　　经济低迷时，许多公司使出“杀手锏”——裁员，希望通过裁员，削减开支，减轻负担。但有些公司，却反其道而行之，实行“零裁员”政策，与员工共渡难关。
　　1929 年，由于世界经济不景气，曾经畅销的松下国际牌自行车灯也出现滞销。当时公司决定裁员节支，躺在病榻上的松下幸之助闻讯断然反对，并促请前来探望他的监事回公司向员工传达他不同意裁员的意见。备受裁员气氛困扰的员工听到总裁的决定感到十分欣慰，立即加班加点四处推销。数月之后，原本堆积如山的车灯便告售罄，而且还接来新的订单。由此，松下公司熬过逆境，走出了低谷。
　　现代企业：创新裁员模式
　　以集体减薪代替裁员。裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持一般不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工在新的一年增加了17%，但工资开支减少了10%。另外，摩根- 斯坦利公司，也采用这种办法。采用这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。
出大门进小门式裁员。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社在商讨裁员10 万人的计划时，将4.5 万人分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼，有了提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
增加灵活用工比例减少裁员。日本大和运输公司目前的合同工人数首次超过了正式员工。过去6 年，该公司正式员工只增加了8000 名，而合同工则增加了3.1 万人。日本其他企业也大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。
　　培养不怕“裁”的员工。GE 公司也进行过裁员，但由于公司的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE 这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业有必要学习GE 公司，平时就要重视员工培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。
　　退休补偿式裁员。在过去5 年中，日本每100 家企业中就有78 家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

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