达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎 涂方根 陈琦 友泰（北京）管理咨询有限公司
提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。达能究竟怎么了？
达能怎么了？
达能与光明：从未得手的爱恨之路
原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象
乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”一位原乐百氏高管事后坦言。
同时，由于沟通障碍未能及时有效处理，内部俨然形成“新乐百氏人”和“老乐百氏人”两个对立阵营，组织资源严重消耗与割裂，致使昔日饮料巨头乐百氏经营每况愈下，亏损裁员连年不断，至今连乐百氏集团的网站也无从寻觅了。
“达娃之争”：没有赢家的舞台闹剧
2007年4月以来，达能与娃哈哈撕破脸上演大戏。一个以商业游戏规则的捍卫者自居，一个以民族英雄主义者和受害者形象反击。
随着双方对陈年旧事的竞相收集和披露，很难简单判定谁对谁错。但有一点是肯定的——迄今“达娃”任何一方都没有从这场纠纷中获益，而是双输。纠纷的本身，就是两个企业的强势文化互不妥协、互不融合的真实碰撞。
上述一系列事件不是个案，而且都与达能联系在一起。我们不禁要问：达能到底怎么了？
寻找文化基因
从正常商业逻辑上讲，并购中任何一方都应是理性的，起码在并购之初都是经过长时间深思熟虑后做出的决定。因此，达能并购文化融合难题的背后，一定是达能自身的文化基因起决定性的作用。
创立于1966年的达能，从玻璃制造业起家，资历不深，实力也远不及雀巢、卡夫、可口可乐和百事。然而，在烽烟四起的市场上，达能以小搏大，羽翼渐丰。截至2006年底，达能集团的业务覆盖五大洲超过120个国家，成长为全球最大的鲜奶制品生厂商和第二大瓶装水及饼干、谷物类产品生产商。达能进行全球扩张的主要手段即是并购，“达能”品牌都是并购而来。
达能围绕主业，选择行业领先企业进行并购。并购中不仅注重投资和回报，也考量合并后的协同效益和企业文化融合。对于非核心业务，达能可以迅速而坚定地把业务实体出售出去。
在中国，达能依然秉承了这一并购理念。上世纪90年代，达能进入中国的第二个七年时期，在啤酒、饼干与食品、酸奶、饮用水等主营行业进行机会投资，多元并购，广做“加法”。而在第三个七年期间，随着达能集团战略调整、逐渐收缩主业，最终专注于奶制品、饮料与饮用水两大核心业务。达能中国在非核心业务领域连做“减法”，将啤酒、传统饼干等业务都迅速卖掉，获取不菲财务投资收益。同时不断加强主营业务并购力度，在奶制品业务上寻求与光明、蒙牛的深入合作，并通过收购多美滋公司切入高端奶粉市场；在饮料与饮用水业务上，加强对乐百氏、梅林正广和的控制，实现对汇源饮料的战略投资。可以说，达能在中国的并购布局从战略层面上讲是脉络清晰的，这也是符合达能集团奉行的“只做第一第二，绝不做第三”的经营原则的。
作为产业资本，达能对于主业的经营权和品牌有着天生的控制欲望，对于并购企业也如此。所以，达能在中国并购发展的终极目的，就是最彻底、最独特地利用自己最熟悉的商业规则，寻求与本土奶制品、饮料与饮用水的行业领先企业进行股权合作，然后注入达能的基因，实现对企业经营权和品牌的控制。在静悄悄地实现一个个行业并购企业“达能化”后，最终实现对行业的通盘掌控，在中国市场奠定数一数二的强势地位。
有专家将达能并购套路总结为“五步反客为主全攻略”：暗送秋波、欢度蜜月、反客为主、三角关系、清算家产。单纯从商业角度上讲，不得不佩服达能的老道。但后三步的强势套路，也正是并购文化深入融合和碰撞的高危期，长期看，危机无处不在。
图1 达能中国20年并购发展路径一览

通过对达能的发展轨迹和经营逻辑的研究梳理，我们可以总结出达能文化基因中的三个重要文化因子：执行力文化、绩效文化、强势文化。
执行力文化的内涵是：达能整个组织体系在全球可以坚决、迅速地执行法国总部的战略决策，颇有些冷血的理性，为达到战略目的甚至不择手段。
绩效文化的内涵是：达能做了真金白银的投资，就一定要有尽快的利益回报，管理团队必须签订并履行达能制定的“高标准”业绩合同，无论业绩目标是否可行，精英团队是否受限，完不成则“下课交权”，由达能团队经营，从而完成实际控制权的转换。
强势文化，一方面是达能强势地位使然，另一方面则是自我优越感的体现。达能基因里渗透着国家文化优越感，在对股权合作企业的经营权与品牌渗透、控制过程中，彰显了自身强势的文化基因。

解决之道
有效沟通，调整双方心理假设
在达能与本土企业合作过程，沟通机制一直存在问题。虽然有秦鹏这样懂市场、懂中国的业界高手积极沟通与协调，促成双方决策层互动与合作，但毕竟只有一个秦鹏，达能的决策层和相当部分职业经理人主要还是西方式思维，对于中国市场，尤其是对中国本土企业家的思维模式及其团队文化缺乏理解。
比如在达能与光明合作中，达能从总部派出的合资公司总经理根本就不懂中国的市场特点和团队文化。前达能亚太区总裁易生门在与光明沟通对话所表现出来的强势和缺乏诚意的沟通，扭曲了沟通应有的方式，使王佳芬脑子里原来还残存的一点点对达能的期望、好感、团队认同感都烟消云散了。
对于娃哈哈也存在此种情况。“达娃之争”事件发生以前，达能对宗庆后营造的个人商业帝国除了年度财务审计外，均采用了默认纵容的态度。在此过程中，达能没有建立大股东对经营者价值观应有的有效沟通机制，引导宗庆后认同达能、接受达能，而是分享其违背决策程序取得的业绩，然后暗地搜集宗庆后违法违规的证据，作为秋后算账、实现低廉收购、要挟宗庆后就范的砝码。双方没有正常的沟通机制，只有满天飞杨的公告书、法院传票、对骂和揭底，完全没有一点基于中国文化的沟通合作智慧。
改变短视，关注过程和长期
作为并购方的达能，对于选择金融监控型还是战略监控型的监控模式，自身定位也时常存在模糊性，而这两种定位的差异是很大的。前者专注资本运作，更追求中短期财务收益；后者侧重于经营权与品牌的控制，更关注产业长期发展空间和利益。达能在华资本运作能力很强，范易谋、秦鹏都是资本运作高手；但自主经营能力相对而言就有些水土不服了，好似一个瘸腿的人。
这种情况下，达能应该更依赖本土经营团队。然而，达能心态复杂多变，只要有机会渗透，就想谋求经营权和品牌控制，往往既想追求财务投资的短期利益回报，又想从本土合作团队手中夺去经营控制权，这两个不同逻辑、难以兼顾的目标，必然导致“鞭打快牛”的现象，最终与富有个性的本土经营团队闹翻，双方不欢而散。创业团队退出了，达能“法国来的经理人”登场了，新一轮的水土不服、新老团队文化磨合痛苦也展开了……达能入主乐百氏就是典型的例子。
所以，并购中首先要做好监控管理模式的定位，明确自己到底想要什么，对方又能给予什么，实现优势互补和资源协同效应。对于资本见长的达能来说，最宝贵的资源就是本土化的精英团队。
业绩方面，对被并购方的经营团队不应赋予过高的短期业绩要求，要给予空间和帮助；要开放权利结构和关键资源，不求占有，但求拥有，不一定非要夺取经营权而挫伤本土团队的积极性，综合利用“面子、票子、台子”来凝聚人心，让他们心情舒畅地为股东“打好工”，甚至可以鼓励其成为势头盖过股东的“打工皇帝”。
表1 并购双方的对比分析

立场分析，价值回报利益相关者
忽视了利益相关者的价值回报，是达能陷入被动的另一个重要原因。
达能作为世界奶制品、饮料与饮用水行业的巨头，在产品研发、生产管理、资本运营等方面有着领先优势，合作过程中，也给予了合作企业一些支持，包括参观总部工厂、提供技术和品牌支持。但达能在支持力度、支持方式、沟通传递方面没有做到位，让合作团队对达能的价值增值产生了不信任、不认同。达能对于一般的员工、骨干经销商和有关合作伙伴也缺乏慎重的把握，更谈不上风险以外的应对策略。
“如果你被达能并购，不要指望能与你同心同德。对达能来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。”这句话成为本土合作企业对达能的共同体会。对于核心竞争力在于品牌、营销而非技术的国内奶制品、饮料和饮用水行业来说，达能给本土企业带来的价值贡献太少了。然而，达能没有看懂中国企业利益相关者的“能量”。
基层突破，实现曲线救国
一些并购成功的案例显示，合作双方可以避开文化差异不谈，从基层和微观入手，从生产车间的生产工艺、流程改造、班组建设等制度文化开始做文化融合工作，这样可以极大地缓解、转移双方不良的心理假设，避免极端行为出现。这种“醉翁之意不在酒”的模式，体现了“企业文化落地不在于系统思考，在于定点突破”的较新立意。
尊重对方，构建共赢文化
如果过于追求战略执行力或者沉湎于自身文化优越感，对目标企业的内部文化缺乏足够认识，并购很可能正是双方文化融合痛苦的开始。
达能入主娃哈哈之前，居然没有做过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实，何谈对娃哈哈原有企业文化的理解和重视？在一次香港谈判中，宗庆后与对方一言不合，立即飞回杭州，由此可见宗庆后的行为风格和对娃哈哈的影响力。然而，达能一味地为了实现合资，在漠视文化的同时全面妥协忍让。
对于绝大多数中国民营企业来说，企业文化往往就是老板文化。管理提升是必要的，但如果操之过急地将“老板文化”升级为“新型管理文化”，风险往往更大，甚至会把企业搞垮。对于这一点，达能始终没有清醒的认识，所以，达能在对原创业团队信任与怀疑的游移下出了很多昏招，如达能对原乐百氏团队的不停地换人，导致新老团队的文化冲突，最后只能把大多时间和资源消耗在组织内部，导致业务一蹶不振。范易谋也公开坦承，最大的教训就是文化融合。
文化融合，是诸多“达能”在中国并购的普遍难题。他们还需要多借鉴中国本土企业的并购智慧，艺术性地用“情、理、法”来处理并购纠纷，不仅依赖“并购技术”，还要巧用“管理艺术”。

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