随着全球经济一体化和科技创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为企业的重要战略举措之一。但是从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。主要是因为联盟企业处在复杂的、不确定的内外部环境中，导致联盟风险不可避免。

所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。

一、联盟内成员合作动机不一致

企业跨国战略联盟产生的动因，这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。
二、联盟成员之间的信用风险

企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。

三、联盟内文化冲突

在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。

四、联盟管理的不协调

大量的实践证明，联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关。联盟本身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般企业相比较，管理的难度更大。联盟内各企业之间不能用行政体制来解决，客观上要求合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率。但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难。

五、利益分配不对称

合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素。战略联盟收益的对称性分为两部分：

一是联盟内企业的资源投入与总体收益的对称性。如果联盟合伙人的资源投入与其从联盟中期望获得的利润不一致，他们就会以为被欺骗，从而有退出联盟的想法，造成联盟的不稳定。

二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。联盟的收益部分是共享的，其他部分则加以分配。有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成合作紧张，导致双方分手。

六、外部环境的不确定性

联盟企业在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境，迈克尔•波特在《竞争战略》中指出行业是企业所直接面临的外部环境。企业跨国战略联盟外部环境的不确定性由两部分所构成：一是企业所处行业结构；二是企业所在行业中的竞争地位。行业结构水平的不同对企业战略联盟的影响很大，处于垄断地位的联盟企业，国家的宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者的地位，迫使联盟企业采取进攻行动的压力，以及他们之间利益冲突的程度。此外，外部环境市场的日益全球化使得企业所面临的竞争越来越激烈，既有来自国内公司的竞争，也有来自全球范围内的竞争。企业所面临的市场环境的变化越来越大。环境的急剧变化为企业的经营带来了机会与威胁，对战略联盟而言也一样。环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。环境的变化要求联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相当困难的。这使得联盟企业在应对复杂多变的外部环境时存在着很大的风险。

七、企业战略联盟风险防范

企业战略联盟的风险贯穿于联盟整个过程，从联盟的组建、联盟的运营到联盟的解体。因此，联盟风险的规避是一个系统的过程，我们应从联盟实施的过程中加以控制。
1、选择合适的联盟伙伴

选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功的关键，联盟产生的许多风险往往是因为没有认真选择合作伙伴。在考虑联盟合作伙伴的时候应遵循“3C”原则，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承诺（commitment）。通过这三原则的分析，可以设计出具体的分析评价体系，建立模型进行联盟伙伴选择。

2、确定共同的战略计划

战略联盟建立后，要想使联盟有效的运行，增强联盟合作成员的相互信任度，就必须制定统一的联盟计划。在各种计划中，战略计划占据主导地位。它阐明组织宗旨、确立组织长期目标以及确定战略和组织管理上的变革。由于联盟间存在着信用风险使得联盟目标发生冲突，这种冲突也许在联盟建立初期有所掩盖。或者随着时间的推移，在联盟运行的过程中逐渐发生冲突，甚至对立。调查研究表明，80%的战略联盟中可能存在着相互冲突的长期目标。其主要原因是合作者之间没有统一的行动计划，既希望从联盟中得到好处，又想保持相对的主动性与独立性。当合作成员过多的考虑主动性与独立性时，必然会产生冲突，双方为了自己的利益而采取机会主义行为，甚至是败德行为，导致双方的信用危机。为此，应建立统一的战略计划，协调各自的行为，发挥组织效益最大化。

3、对联盟组织进行有效的管理

联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性，这种稳定是一种相对的稳定，它是联盟冲突的相对稳定状态，因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理。冲突的内容可分为利益冲突，上下级服务冲突和成员关系冲突等，当冲突出现时，战略联盟伙伴要积极合作，及时瓦解冲突。可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以解决。

4、建立学习型组织

战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争优势。双方联盟能够保持是由于它们的竞争能力达到了均衡。在联盟运营期间，联盟的一方只是过多的关心有形资产回报，而对无形的资产关心很少，如：顾客的关系、R&D（研发）技能、组织及个人的学习能力。要保持联盟的持续发展，就需要组织和个人进行创造性的持续学习，在相互学习的过程中培养全新的、前瞻性思维方式。从而形成组织学习及整体动态搭配的局面，达到深度沟通，努力实现共同愿望，以适应不断变化的环境，不断改革、创新，推动联盟企业发展并逐渐完善自身。

5、建立合理的利益分配原则

利益的分配直接关系到联盟的稳定性。战略联盟是一个非零合作博弈过程，因此，利润的分配也是一个博弈过程，当双方的利益分配合理时即达到博弈均衡。一个合理的利润分配方式应该遵循以下几个原则：

1）投入产出一致原则。

2）风险与利润一致原则。

3）个体合理原则。

4）联盟结构利益最优化原则。

6、建立合理的退出机制

当联盟产生无法避免的风险导致联盟关系破灭时，合适的退出机制是减少退出成本的关键。联盟关系破灭大多是能力强的一方兼并或收购能力稍弱的另一方。因此，联盟企业首先应该明确自己所处的角色，建立自身的风险预警系统，规划可能出现的结果，测算企业退出联盟的代价，以免在联盟突然终止时显得措手不及。

 

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