串货可以算是当前供应商和经销商最为头痛的问题之一，大多数供应商和经销商认为串货现象必须予以取缔。但市场对于串货并没有一个准确的概念，许多对渠道并没有负面影响的经营行为也被称之为“串货”，比如渠内正常的调货行为，错误的理解对于防治串货非常不利。所有很有必要对串货下一个定义。
定义：串货指那些违反行业规则、对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，比如跨区销售、跨行业销售等。根据以上的准则，目前电子市场中普遍存在的赊销、正常的区内货物调动不能算作是串货，因为它既没有违反行业规则，也没有影响正常的市场经营秩序。
表现形式：从表现形式上讲，串货不外乎是两种形式：一种是跨区销售（水货实际上也是一种大范围的跨区销售）；一种是行业单流入零售市场，也称为漏单。
从本质上讲，串货现象的根本原因是为了获取更多的利润，这同存在于其他领域的各种不法现象的原因是一样的。无论是供应商、分销商还是经销商，经营的核心都是获取利润。为了能够最大限度的获取利润，厂商经常会采取一些非常做法（有些做法甚至是有悖于常理）；渠道成员当然更希望能以最小的投入得到最大的利润，抢夺别人成果和地盘理所当然。如果供应商和渠道成员都抱着这种心态，“防治串货”将只是一句空话。
站在这个角度上看，如果要根除串货想象，供应商和渠道成员首先要彻底摒弃对利润的贪念，否则清除、防范串货的各种政策只能是一纸空文。需要指出，这里所说的对利润的贪念不是说不去争取利润，而是供应商和渠道要对利润的分配界定清楚。
虽然串货现象出现在渠道层面，但其根源在供应商，因为供应商是规则的制定者。从这个角度看，供应商应该承担防治串货的主要工作，渠道只能起到辅助作用。串货不是一个孤立的现象，它与供应商的渠道政策、市场政策以及奖惩机制等细细相关。防治串货必须与这些因素联系在一起。
本文的以下部分主要探讨串货产生的原因以及它对渠道体系之间的影响，并希望能通过深入分析找出防治串货的最好办法。
串货的直接原因：“阶级”存在

串货现象的直接原因是“阶级”的存在，这其中包括渠道阶级和用户阶级，这种现象的根源是供应商对客户（包括渠道成员和最终客户）的差异性对待。
一个在某大公司内专门负责渠道管理的朋友这样说：“渠道内存在串货、渠道腐败等见不得光的事情主要是因为渠道阶级的存在。”虽然“阶级”一词并不十分适用于IT渠道，但它确实能够非常形象的形容渠道内不平等的现状。
产品由供应商的仓库传递到分销商手中，然后由分销商分发到各地的区域分销或是经销商手中。这就很自然的形成了渠道链上不同的阶层，虽然不能说这个链条上存在一个阶层压迫另一个阶层的现象，但一个很明显的事实是各个层面所得到的资源是不一样的。当然，谁都想争取到更好的资源，这就使层次交差不可避免，虽然多数供应商都有相关的政策防治层次交叉，但在利益面前，这些政策并不能起到多大的作用。
绝大多数供应商很早就已经意识到这个问题，并且进行了相应的政策调整，不少供应商几年前就开始着手渠道扁平化工作（当然，防止串货只能算是渠道扁平化的一个因素）。但供应商发现，如果仅从渠道阶级这个因素入手很难解决串货问题会非常困难，因为它直接涉及的是供应商的渠道架构建设以及对市场的拓展策略。
在中国这个幅员辽阔，构成复杂的环境下，除了多层渠道之外，几乎没有更合适的既能对其进行完整覆盖又能良好运行的渠道模式。这也就是说渠道阶级必须存在，至少在很长的一段时期内必须存在，否则供应商无法完成自身的市场拓展计划。
从这个角度看，要想完全防治串货几乎是不可能的事情。但供应商依旧可以通过保持阶层内相对公平的策略来尽量减少串货行为。也就是供应商至少应该保证渠道中每个层面的成员所得到的资源是相对均衡的，使渠道成员之间的串货行为不会产生更多的利润，这可以在一定程度上避免渠道之间的交叉。
用户阶级听起来有些别扭，但并不难理解。绝大部分IT产品都不是明码标价销售的（即使有大多只是装装样子），不同的客户在同一个经销商（或是供应商）处采购相同的产品价格并不一样，即使是同一个客户在同一个经销商处购买相同的产品，也会依不同的采购量得到不同的价格，虽然并不存在歧视问题，但这样的阶级差异确实存在。一般情况下，这种差异不会对渠道造成影响，但如果这种差异扩大化，则会是另一种情况。
现在，绝大多数供应商都对行业市场（实际上就是批量采购客户）提供特殊支持，包括价格、服务等各个方面。在这种背景下，行业客户从供应商处得到的资源要比渠道成员更为丰厚，这就很自然的引发了另外一种形式的串货，即跨行业销售，也被称为漏单。
当前，进军行业已经是供应商的“口头禅”。为了能够在行业占据一席之地，供应商几乎要倾注所有资源（包括价格、供货时间、培训以及服务等等）。在这种形式下，逆势而为似乎只有死路一条。在这里，讨论这种对用户的差异化对待是否公平已经没有必要，虽然它是造成漏单的最主要原因。因为当别人都这样作的时候，你也只能如此。
但是有一个现象需要引起供应商的注意，那就是几乎所有能够对渠道造成威胁的“漏单”都是供应商和部分渠道成员相互勾结的产物。
为保证进军行业的策略不对渠道的正常运营产生影响，大多数供应商都制定了相当详细的政策和实施措施，比如一个特价的批量采购单都需要几层的审批，以确保产品确实不会流通到其他市场。但尽管如此，依旧有大量的漏单现象出现，这也就是说不论这些审批核实人员是否知情（当然如果说他们不知道可能不会有人信），他们都是漏单的参与者。
在与一个行业市场推展人员探讨这个问题时，他这样对记者抱怨：“公司既然成立了行业市场拓展部，就一定会给它压任务，而且这个任务会逐年增长，老总才不会考虑能不能完成这个任务。用其他办法完成任务总比被炒鱿鱼要好。”
这显然是供应商政策的问题，如何处理也只有供应商自己知道。
串货的产生及防治 II 】

区域划分不合理

目前，大部分供应商均采取区域分销制度，这种制度的一个好处是可以使渠道结构进一步缩短，供应商可以直接对二级经销商进行管理。但这种制度的问题之一就是如何对区域进行合理的界定和划分（其实分地盘本身就是一场非常艰苦的斗争，无论怎样都会使部分成员受到伤害）。
一个不可否认的事实是国内的IT市场是以中心辐射的形式发展起来的，过去，经销商的经营区域一般比较大，即使是在IT渠道已经经过几次扁平化之后的现在，北京的经销商现在依旧可以覆盖河北、天津等地，以前则更远。
区域分销政策的一个根本核心是对经销商的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。虽然供应商的想法没错，但由于这种历史原因，各个区域内的经销商并不一定会按照供应商划分去进行经营活动，实际上渠道抵制供应商扁平的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。
还有一个值得注意的是不少供应商（以国际供应商为主）在进入国内市场之初实行的是总分销制度，但随着市场的发展将渠道机构调整为区域分销制度。这种做法必然也会对渠道造成一定的冲击，因为无论怎样作都会触及到一部分成员的利益。一些分销商这样评价供应商的这种渠道政策调整：“供应商的这种做法简直就是强盗行径。供应商入市之初，由我们这些人为他们打天下，一旦市场成熟甚至市在市场初显规模的时候，却要改换渠道政策，把胜利果实据为己有。”由于经销商（或是以前的总分销）因为供应商政策调整而产生报复性“串货”或是其他行动的例子并不再少数。
处理好区域划分的问题是区域分销体系结构能否正常运行的保证，供应商在进行动作之前一定要深思熟虑。供应商不仅要对市场了如指掌，而且还要对渠道成员的实力有相当清楚的了解，这其中最重要的是要在供应商与渠道、渠道成员之间达成共识，否则区域划分将会是一场恶梦。
渠道激励政策问题

供应商对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使串货产生的原因之一。“销售额增长率、市场占有率增长率”始终是供应商追逐的目标，但这些目标最终都要通过渠道来实现。正是这种实际上并不十分明确的目标存在，渠道对于供应商压任务、压货已经习以为常，通常情况下，渠道就是为了压货而压货，至于能不能按照正常的途径处理库存并不十分清楚。
为了能够使渠道“心甘情愿”的接受压货，供应商制定了一系列激励措施，其中最重要的当然就是“返点”政策。对于绝大多数供应商来说，“返点”政策的基本目标是保障渠道的基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。但伴随市场竞争的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。
在当前的市场环境下，不少IT产品的市场销售价格要比经销商（甚至是分销商）的进货价格还低，经销商实际上已经将返点作为价格战的武器。虽然所有的供应商都不愿承认此举是在剥夺渠道的利润，但实际情况确实如此。
对于渠道成员来说，一个明确的返点额度并不表明最少可以得到多少利润，而是意味着还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是必须要完成得到该额度的销售量。
当返点成为最后一根救命稻草的时候，渠道成员自然会采取一切可能的措施完成目标，他们根本就不会考虑做法是不是符合规则。当然，这是一种极端的行为，在更多的情况下，实际的情况是返点给每一个渠道成员都造成了极大的压力，这种看似明确但最终结果相当不确定的返点政策（虽然返点政策相当明确，但渠道成员是不是一定能够拿到相当不确定）同样会迫使渠道成员去尝试一些违反规则的做法。一个经销商这样说，“如果尝试成功，我可以得到相对丰厚的利润，如果不成功，供应商也不可能因此给予最严厉的处罚。”
不得不说的一个事实是虽然返点依旧是当前最主要的渠道激励政策之一，但它已经越来越不适应当前的市场形式，供应商应该考虑制定更有吸引力的策略。
没有明确的惩罚机制

从以上的分析中不难看出，供应商的渠道政策本身存在许多漏洞，而且这些漏洞并不十分容易解决，渠道成员的许多违规串货在某种程度上说是“合法”的，这必然会使供应商的惩罚条款显得非常无力。
在各个公司的渠道政策当中，都有对违规操作进行惩罚的条款。 “取消返点”、“取消资格” 、“严惩”、“绝不手软”等字眼比比皆是，但实际上，这样作能否真正达到目的？更重要的是，供应商能否真正按照这样的标准执行？
除非是出现了绝对极端的情形，比如某家经销商的串货行为已经到了无法收拾、有可能使整个渠道陷入瘫痪的情况，否则供应商一般是不会动用最严厉的惩罚措施。
在某种程度上讲，供应商对于串货的惩罚条款只能算是摆设，它对于那些“贡献巨大”的合作伙伴尤其无效。
一个专门负责渠道管理的人员这样说：“不管是不是违规，销售的总是我们的产品。客观的说这种行为属于‘家庭内部矛盾’，惩罚条款多数只是装装样子，一般情况下不可能采取最严厉的惩罚。”事实上，供应商也非常惧怕采取像“取消资格”之类的措施，因为供应商所承担的损失要比渠道成员大的多。
虽然在多数情况下，采取“合为贵”的策略要比严厉惩罚更为合适，但不得不承认惩罚是一个非常必要的手段。需要注意的是供应商在使用惩罚措施的时候应该从维护整个体系的角度出发，而不能是仅仅考虑到自身的利益。

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