克服障碍的最佳方法是团队的工作模式。

　　--科林·L·鲍威尔

　　考虑问题

　　成功的团队

　　回想一下你曾经是其中一员的某个团队，并且这个团队是非常成功和受到高度褒奖的团队，那么：

　　?这个团队的特点是什么？

　　?是什么促使这个团队获得成功？

　　高水平团队对比工作小组

　　遗憾的是很少有人明白，在团队成长的过程中应将团队行为作为一种完成工作的方法。无论是在我们的学校还是在我们的工作场合，一直以来强调的都是个人业绩，因此而建立的传统管理体系，很少有人能够察觉对合作与团队精神的真正需求。

传统的工作框架模式是通过集中决策，再经由各个不同管理层垂直向下传达信息。在这类模式中，工作小组执行由经理下达的决策和指令，他们几乎没有审慎思考的机会。

　　在新的工作体系中，高水平团队执行任务的模式就像是一个工作小组，但是在做出关于团队如何运作和如何完成工作的决策时，他们则拥有更多的自主权利。在创建高效率的工作流程中，这些团队已成为管理层的合作伙伴，并且取得了令人瞩目的成绩。

　　这看起来似乎像文字游戏，但是在传统工作小组和高水平团队间存在着本质的区别。让我们再进行下一步的探究。

　　传统工作小组

传统工作小组通过执行其主管的计划完成一项工作。小组的每一名成员接受分派的具体任务，并负责任地完成该任务。

　　在一个工作小组的体系中，主管是行动的核心。主管制定目标和工作计划、控制工作流程、决定员工的配备、评估小组及成员的绩效、解决冲突问题和主持会议。在这个极端的例子中，员工们只做主管要求他们应做的事情，但是这限制了员工们发挥其知识、经验和能动性，而业务成绩同样也会受到限制。

　　员工期盼高效率和自己的职业发展

　　在20世纪80年代的质量运动中，经理们发现，包括一线工人在内的成员在解决问题的过程中，产生了一系列解决方法。革新需求的增加要求人们参与更多的头脑风暴，并集中解决机构组织的问题，发展团队解决问题的模式才可以满足这种要求。

由于运用工作小组的方式解决问题得到越来越广泛地推广，因此工作在一线的员工们能胜任更多的职责和任务。工作小组转化为自我管理的组织，承担了更多的日常管理工作和更多的责任。当团队完全自主管理时，他们制定计划和安排自己的工作，并在团队成员间自行分派任务，开始改进他们的工作流程，订立要达到的工作指标和目标、执行质量检查、决定员工配备、建立工作标准、考核团队成员的绩效以及其他更多的相关工作。

　　在这种新的团队结构下工作的人们要取得成功，已经越来越多地依赖彼此间的技术、能力以及坦诚平等地交流，进一步加强彼此间的诚信度。在20世纪90年代，当机构组织开始减少管理程度之后，创造了非常高的效率，更好地发挥了技术的作用，并且为适应全球化的挑战，需要更高效率的团队。

高水平团队

　　在当今快节奏的、日益复杂的、全球化的商业环境下，工作团队需要再次转变为一个更高效的团队。今天需要的是，在团队和机构组织间建立一种真正伙伴式的关系，创建更广泛的信息共享，允许团队拥有更多自主工作的权限。在高水平团队中，为了能够持续地提高自己和完善工作流程，需要成员们更多地承担起自己的职责。团队成员们清楚地知道：组织机构的成功或失败，完全取决于他们能否高效率地工作以及他们的领导完成工作的水平的高低。高水平团队作为组织机构的一个独立部门，充分发挥了团队成员们的知识、经验和能动性，并以有效的和权威性的方式影响团队和机构间的成果。

赢得挑战机会开始向高水平团队转变

　　新的团队，甚至是运作得很成熟的团队，在其成长过程中依然更倾向于采用斗争的方式。有关的议题是：如何完成工作以及如何与团队成员快速地建立联系。

　　一本商业周刊中的文章探讨了由洛杉矶联合学校校区所采取的治理内部教学程序的步骤，并引进了团队的概念。在这篇文章中的一个评论给了我们这样的启示，即我们为什么要对抗工作团队。

　　该地区主管助理宣布："在商业世界里，将分享共同的项目责任称为团队精神。在课堂上，我们今天讲授的方法则被称为伪方法。"

　　在工作中的大多数人是通过学校体系培养起来的，并且获得完整的个人成长过程。当他们进入工作中时，这里对个人的奖励制度类似于他们曾经在学校接受的教育, 如晋升、加薪、排名次等，很少重点强调协作和团队精神，这种制度导致了人们只重视自我和个人成就。而当将团队概念引进到机构组织时，就需要多种不同的行为方式和技能，因此这种变革遇到了阻力和不适应。

设想如果要求一名专业独唱歌手加入一个四重唱组，那么这名歌手就必须立即使用新的唱法，并学习与他人的合唱、配合他人并与他人进行广泛地交流沟通。他需要学会一套与独唱不同的技能，并且最初可能会产生感觉不足、不安全、力不从心等问题。这说明伴随这种改变而来的不适应也是很真实的。

　　在合作的情况下，别人期待你的成功，在竞争激烈的情况下，别人希望看到的是你的失败。

　　--查尔斯·迪格

　　有效地利用我们思想的分歧

　　任何团队的力量都取决于多元化的人才、技能、价值观念和成员们各自不同的性格，然而，相同的素质可以创造自己的优势，也会产生分歧。

例如，性格特质会使一个人产生出创新想法，而同样的性格特质也可以使一个人将一些在同样特质的人们内引起纷争的想法转化为现实（这种特质对团队也是重要的）。具体地说，脚踏实地的人可能容易被想入非非的人的想法所激怒；而想法丰富的人认为务实的人所提出的细节和分析妨碍了他们。

　　既然我们还没有形成协作的理念，那么我们的情绪就妨碍了我们发现个人特性的优势，而这正是团队发展所需要的、庞大的、源源不断的资源。

　　考虑问题

　　团队的挑战

　　?在你的团队取得的经验中，什么样的挑战曾经阻碍了团队成员们取得最好的结果？

?今天是什么样的挑战阻碍你的团队转变为高水平团队？

　　?你是否充分有效地发挥了团队成员的个人特性？

　　点燃火花的最快方法是让两个对立物发生摩擦。

　　--无名氏

　　团队的基础：一个高水平团队必须回答的

　　四个问题

　　关于团队的探索进行了百余年，事实已经表明高度成功的团队是由四个基本的元素组成的，要恰当地激发你的团队，并将其提升到高水平，就应该一直追随其发展轨迹，你需要提出并回答四个问题：

　　?是否我们具备了共同的目标或任务？

　　?是否我们同意运作的流程？

　　?是否我们共享运作的原则？

?是否我们理解并欣赏各自不同的特性？

　　让我们看一看更多的细节。

　　团队的任务

　　大多数团队没能做到上述四点的原因，是因为团队成员缺乏自己清晰的和准确的使命感。这种使命是团队要完成的、其目标是切实可行的。遇到难题的团队、新的团队或现在的团队，应该清楚地确定成员对自身工作的满意度。任务明确得越清晰，团队就越可能用适当的方法完成它。

　　人们普遍认为，美国宇航局之所以在20世纪60年代，卓有成效地建设成世界一流的航天局,原因在于委派给成千上万的参与者们的任务是非常清晰的。当时的总统肯尼迪阐述的这项任务是："用十年的时间把一名宇航员送上月球。"

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