核动力部门的操作人员一直受到倒班问题的困扰，这个部门的副总经理组建了一个由操作人员组成的团队来解决该问题。为找到最好的解决方法，他给这个团队极大的自主权去调研这个课题。

　　在这个团队研究了六个月之后，在每日工作12个小时的基础上，提出了一份新的时间表。这位副总经理对这个提议感到很高兴，然而，这个团队需要使核能制度委员会确信他们所关注的问题，即在长工作日中工人们在当班时间内没有瞌睡的可能性。

　　最后，操作员团队彻底研究了这个课题，并且使核能制度委员会相信，这份新的作息表确实可以提高操作人员的精力、注意力和警觉度。因此这份新的倒班作息表得到了批准。这个团队的调研和建议给委员会留下了很深刻的印象，因此该团队被邀请为其他电气设备的操作人员作演讲。

在上述的实例中我们看到，取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限（主要的政策和手续措施），并且用具有一定自主性的权限（明确的目标和资源）替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。

　　好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。

只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。

　　考虑问题

　　权利界限与研究

　　?在把各种权限下放给你的团队成员后，当要求你的团队成员们承担更多的责任时，他们将做出怎样的反应？

　　?为取得既定目标需要采取负责任的行动，如果给你的团队成员提供并且授予清晰的权限（目标和资源），你认为他们将做出怎样的反应？

　　?他们对这种方式做出某种反应的原因是什么？

　　权限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。

在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。

　　实例

　　确定有帮助性的权限

　　本实例表明过于严格的权限阻碍了工作流程。在一家生产制药设备厂里，有一个成立了三年的自主管理的工作团队，在提高工作流程方面已经取得了长足的进步。这个团队工作的速度超过了机构中其他部门的速度，因此当团队成员为提高新的进程而需要一种合成的部件时，他们就不得不着手处理完全慢于他们工作流程的采购程序和政策（限制性的），而这种缺乏效率的政策常常使团队成员感到沮丧，并且这也是导致局面非常被动的根源。

失效的权限

　　本实例证明了规划权限的难度是非常大的。在某电视台，总经理想要快速地转变团队的工作方式，因此他要求所有的成员制定工作目标，并且可以与管理层或个人共享信息。在等待团队提交方案的两个星期之后，他很失望地发现没有任何团队制定出目标。当问起他们时，一些人说使他们感到困难的是：不知道从哪里开始着手制定他们的工作范围。另外一些人说：他们害怕制定有着明显雄心的目标，因为他们知道，管理层历来有惩罚达不到目标的员工的传统。基于以往管理层的反应以及缺乏处理问题的指示，团队成员们没有做任何选择。

在一个独立个体的水平上，自我管理是作为测试和了解我们的权限手段。 例如，找到允许我们自己在哪里可以开始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉尔·贾诺夫

　　考虑问题

　　将限制变为指导方针

　　?是什么限制你在工作中发挥最佳水平，是什么样的组织机构系统和程序阻止你的进步？

　　?如何使这种变革的步伐既不要太大也不要太快？

　　?什么样的新界限才能够有助于你把精力集中在工作上？

　　实例

　　界限范围和锦鲤鱼

　　养鱼爱好者最喜爱的鱼是一种通常被称作锦鲤鱼的日本鲤鱼。

　　关于锦鲤鱼有趣的事情是：如果你将它喂养在一个小鱼缸里，它仅仅能生长到二至三英寸长；但是如果让锦鲤鱼生活在一个大水箱或小池塘中，它将生长到六到十英寸长。如果将锦鲤鱼放到一个大池塘中，它也许会生长到一英尺半长。而将锦鲤鱼放到湖泊中时，因为得到了尽可能大的生长空间，它有可能生长到三英尺长。可见，这种鱼的身长与其生活的水环境是有直接关联的。

这个隐喻很适合高水平团队，因为人们的成长空间也是与他们的工作环境成正比的。当你允许员工们在一个相当大的业务范围内工作时，他们在才干、品德和诚信方面才能得到发展。

　　赋予人们在大得多的责任范围内工作对于一个高水平的团队来说是必要的，像锦鲤鱼一样，人们得到机会时就会成长。

　　记住：权限是要告诉人们什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·J·格雷厄姆

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　　像团队一样共享相关的信息

　　到了目前阶段，应该让你的团队开始像真正的高水平团队一样工作，并名副其实地共享相关的一切信息。

20世纪80年代，雇员们广泛地参与了质量运动。机构组织中不同级别的人们，特别是那些工作在一线的员工，也开始参与考虑如何改进机构的工作方式，这种演变发展的主要方式之一是通过团队的作用。事实证明，团队合作可以在解决问题和革新方面产生重要的创新突破，因此建立团队才是取得最佳结果的途径，而团队的作用还将持续发展。

　　实例

　　团队的力量

　　在1983年，一个大型机构中的管理团队需要解决一个难度非常大的交通问题，这个问题是在通往该机构时必经的一条路需要横跨长达四公里的被保护湿地，而为了不造成对环境的影响，不允许拓宽该道路。每天早晨机动车辆需要绕过长达四公里的保护湿地而改走辅路，从而增加了一小时的通勤时间，这种情况导致劳动率明显下降。

早在三年前，这个机构的管理层为解决这个难题，曾雇用了交通顾问机构。他们的工作重点主要集中在未来道路的拓宽上，虽然看起来是很有希望的，但是他们为缩短路程而进行的努力还是彻底失败了。

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　　〖1〗像团队一样共享相关的信息

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　　第一步骤开始学习高水平管理的技能

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　　后来，管理层决定挑选公司内的员工组成一个团队，着重解决缩短路程的难题。这个十人团队由工程师、文员、生产线工人和工会代表等人组成。该团队在每周都进行两次会谈，在讨论了所有推荐的关于改进往来公司的通勤建议后，终于取得了满意的结果，改善了进出该路段的通勤车流问题。

该团队所提出的建议简单得令管理层感到吃惊。团队建议禁止货车在上午6：00到9：00之间在此路段通行，由于在该时段内有大量通勤人流和车辆，因此团队建议立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的机动车辆。另外，还有其他的一些建议也是针对解决这个难题的。这些建议使车流量问题立刻得到了解决。

　　最初，管理层的成员们曾质疑过这个新团队解决该难题的能力，毕竟专家们研究这个问题费时三年之久。但是，当把该问题交给自己的员工们后，就很快找到了解决难题的方法。员工们通过发挥团队精神使问题得到了实质性的解决。

　　在人们参与头脑风暴并获得实验探索的自主权后，将发挥出无尽的创造性，而且当人们以工作团队形式进行合作时，创造性想法层出不穷，并借此获得了相当好的效果。随着业务灵活度的增加和快速的决策需求以及加快步伐进行革新，使得团队的需求呈正比例增长。在工作中，团队是合作的一部分。这种合作趋势易于适应日益复杂和不断变化的工作要求，以至于在近20年中已经取得了积极的成果。

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