变革管理--张佩星老师
变革管理--张佩星老师详细内容
变革管理--张佩星老师
变革的准备:明确意义、观念转变、角色定位与行为改观
Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø 变革的意义——S曲线 Ø 变革前必须先问自己的几个问题 Ø 我们究竟需要改变什么? 环境适应我,还是我适应环境? 先改变自己,还是先改变别人? 从本位思考,还是从全局思考 抱残守缺,还是另谋出路? 是任务不可能完成,还是观念作祟? 靠关系,还是靠能力? 面向市场,还是面向技术? 拍脑袋决策,还是用数据说话 人治管理,还是流程管理 Ø 回避变革是人的天性 员工的反应 管理层的心理 | Ø 面对变革,如何调整心态 不戴有色眼镜 不怨天尤人 不高高挂起 Ø 如何从抵触变革到适应变革 观念管理:克服五大意识障碍 态度管理:既看能力更看意愿 行为管理:把阻力变成动力 Ø 整肃不良习惯,从容拥抱变革 Ø 新的角色定位和工作重心转移 Ø 开放思维,唯有创新才能活得更好 克服危险的学习心态 扭转惰性思维和因循守旧 反向思维,柳暗花明 发散思维,海阔天空 Ø 化变革恐惧为愉悦胜任、职业晋升 |
l 案例研讨 | |
ü IBM历史上的四次转型 ü 锯子不干斧头的活 ü HR凸显价值 | ü ACT:顶尖外企的企业“军校” ü 从僵化到优化 ü 沃尔玛变革:面向新一代 |
l 互动实践 | |
ü 手脚协调韵律操 ü 小微企业与我们有关吗? | ü 点状黑暗思维 |
变革的规划与实施:业务调整、组织架构变革和绩效考核流程再造
Ø 企业架构变化对业务结果的影响 Ø 变革的思路和实施步骤:双轨制 Ø 来自组织的变革阻力 Ø 警惕:导致变革失败的几个误区 Ø 发动和推进变革的实际操作步骤 因时制宜:发起变革的两种手段 敏锐捕捉:有效变革的6个KPI 层层推进:3种不同层次的变革举措 Ø 变革的领导者要善于描画愿景 Ø 富有感召力的愿景设计 Ø 变革过程中的沟通必须到位 Ø 变革实施的问题点 结构:垂直vs扁平 用人:专业vs多能 控制:行政化vs市场化 Ø 成功变革的五个关键技巧 | Ø 四种组织架构的变革选择 职能型 矩阵型 项目型 事业部型 Ø 如何帮助员工消除犹豫、适应变革 Ø 面向市场的绩效考核体系设计 业务指标:顾客价值导向 执行方法:提高效率和减少浪费 团队协作:增强适应性和追求双赢 Ø 绩效考核的平衡问题 长期增长与短期效果 权力下放与严格控制 创新突破与不出问题 Ø 如何剔除捣乱者、调整不适应者 Ø 高绩效组织持续发展的五项修炼 |
l 案例研讨 | |
ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞 ü 财富百强企业的PBC个人业务考核体系 ü 烧不死的鸡就是凤凰 | ü 博士生水上飘 ü GE员工等级划分和6西格玛考核措施 ü 西门子的大客户观 |
l 互动实践 | |
ü 架构与体系再造 ü 极速传球 | ü 方块拼接 |
从变革到创新:战略决策、产品技术、市场和服务的创新
Ø 撬动行业增长的盈利模式和战略创新 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 免费 互联网 与大数据 工业4.0 Ø 催生市场需求的营销创新 充满创造力的市场调研技巧 令人拍案叫绝的营销新手法 与众不同的促销新招数 | Ø 超越客户期望的服务创新 你的视野决定了你卖什么 降低客户流失率的创新举措 别有意蕴的投诉善后处理 Ø 不拘一格的产品与技术创新 新产品的构想来源 如何捕获产品创意的灵感 产品与技术创新的瓶颈突破 Ø 颠覆式创新的方法和工具 颠覆性思维工具:发散与反向 外部竞争力与内部价值链 组合SWOT矩阵 |
l 案例分析 | |
ü 引导跨世纪行业潮流的战略组合拳 ü 居然将赚钱的部门卖掉 ü 坐享其成的跨世纪产品专利 | ü 把老掉牙的斧头推销给新任总统 ü 面对无理取闹者的挑衅 ü 无与伦比的迪斯尼服务训练 |
l 互动实践 | |
ü 用SWOT方法制定本企业战略 ü 一张白纸好画画 | ü 赌一把 |
变革的推进:变革中的领导力和影响力
Ø 成功变革:要领导、还是要管理? Ø 哪种领导风格更适应变革? Ø 变革领导者的十项义务 Ø 变革推进,关键在于影响力 Ø 如何施展影响力 以身作则 辅导教诲 悬赏交换 感化激发 Ø 如何让员工去做不愿做的事情 法定权 奖惩权 感召权 讲师权 | Ø 变革领导者的三大思考力 推断力 洞察力 自知力 Ø 优秀领导者的变革引导能力 在顺境中增长,在逆境中扭转 重新定位角色,转移工作重心 Ø 诊断员工准备度,实施情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 变革危机管理和应变技巧 Ø 卓越变革领导者的工作优先次序 |
l 案例研讨 | |
ü 业界领袖对变革领导者的素质要求 ü 十诫:全球80位CEO的职业忠告 | ü 假意愿和假能力识别 ü 谁说大象不能跳舞? |
l 互动实践 | |
ü 打造领袖 |
变革的落地和固化:高绩效产出和执行力强化
Ø 变革阻力和内耗 Ø 如何识别伪执行力和无执行力 Ø 克服内耗的手段 公平 简明 令行禁止 Ø 高执行力三大标准 Ø 员工执行力从哪些方面培养? 思维开放性 工作配合度 责任感 紧迫感 结果导向,不找借口 学习力和创新力 | Ø 管理层执行力的提升 读懂行业,了解属下 正视现状,踏实应对 设定目标,轻重有序 解决问题,及时跟进 考核检查,奖优罚劣 培养员工,鼓励学习 自知之明,进退有度 Ø 如何管理棘手人员 恃才居功 无所不知 牢骚不断 经验主义 Ø 打造跨部门协作精神 |
l 案例分析 | |
ü 截然不同的两种口头禅 ü IBM高手不露 | ü 高薪挖你来,关键就看你 ü 首席开发官一诺千金 |
l 互动实践 | |
ü 团队跳棋 | ü PDCA数字传递 |
变革中的文化震荡和冲突管理
Ø 西方人的思维方式和习惯 Ø 东方人的思维方式和习惯 Ø 中国企业文化的特点 Ø 西方企业文化的特点 Ø 公司兼并中的文化震荡 兴奋期 隔阂期 和谐期 Ø 变革中的沟通方法要得当 倾听的层次 表述的方式 质疑的技巧 说服的手段 | Ø 变革中的冲突管理对策 竞争 迁就 回避 妥协 协作 Ø 利益干系人的识别 Ø 公司政治和边界管理 与同盟者合作 与挑战者合作 与附和者合作 与骑墙者合作 与敌对者合作 |
l 案例研讨 | |
ü 德国人精准定位和中国人的差不多 ü 考利斯通公司的财务作假事件 | ü MBOSS的资源损耗 ü 现在说得轻巧,当初你在哪里? |
l 互动实践 | |
ü 座椅之争 |
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讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名,化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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ACT:财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
单元日期内容时间长度参加人员单元一:前导单元第1天ACT前导策划ACT开题和选人规则宣讲1天(约6小时)企业高领导、HR经理;课程导师第15天ACT现状分析和选题确定ACT入围人员筛选1天(6小时)企业相关领导、HR经理;课程导师单元二:课程单元第31、32、33、34天专题:ACT方法论和ACT全真实践众望所归的领导力识人用人:MBTI性格类型测试创新思维
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗?Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理?Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起,世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBM业务领先模型 01.01
IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(业务领先模型)?Oslash;BLM的三大要素:战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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MBTI:管理者性格类型测试与运用 01.01
识人之道和自知之明的融合——人的性格类型测试与分析Oslash;驭人者当先自知Oslash;人的偏爱Oslash;人与人之间为什么会有差异?人的两种心理活动过程人的两类精神活动取向Oslash;从精神到行动,从心理到事理Oslash;人的16种性格类型及其特征Oslash;不同类型对应的行为表现Oslash;如何用MBTI测定自己的性格Oslash;如何对测
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MTP:中高层经理综合管理能力提升 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格:领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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