3P（职位、薪酬、绩效）管理实战特训营
3P（职位、薪酬、绩效）管理实战特训营详细内容
3P（职位、薪酬、绩效）管理实战特训营
课程大纲：
一:正确理解人力资源管理系统
1、如何理解人力资源管理
2、人力资源战略的组成部分
(1)人才定位
(2)关键的人力资源战略选择
(3)人力资源管理流程
(4)案例：某公司人力资源管理战略
3、人力资源管理的各功能模块
4、人力资源管理者和直线经理的角色
5、人力资源部如何在企业有效地开展工作
二:工作分析与工作说明书制作
1、研讨：工作说明书的主要问题点在哪里？
2、工作分析认知
(1)工作分析的目的
(2)工作分析的流程
(3)工作分析的四大方法
(4)工作分析的成果表现
3、案例：某公司工作说明书模板
4、工作说明书制作实战训练
1）如何撰写职位目的
2）岗位架构图设计
3）如何提炼关键成果领域（KRA）
4）职责描述
5）职责工作联系
6）界定岗位职务权限
7）界定任职资格
5、沙盘模拟：撰写工作说明书
6、岗位定编分析----案例：某公司岗位定编
三:薪酬体系设计
1、薪酬体系设计认知
2、薪酬设计三大价值导向
(1)固有价值
(2)使用价值
(3)市场价值
3、薪酬设计三大基础工程
（1）人力成本分析
人力资源效率与价值
人力成本的内涵与比例
人力成本分析方法
历史数据推算法
损益临界推算法
劳动分配率推算法
案例：某公司人力成本原始数据
薪资总额的预算
薪资总额的控制
月工资分配
年终奖分配
（2）薪酬水平调查
薪酬水平调查
薪酬调查表的设计
薪酬调查数据处理
案例：薪酬调查报告
（3）岗位价值评估
岗位价值评估模型
案例：某公司岗位价值评估结果
4、薪酬设计技术运用
（1）薪酬结构设计
薪酬结构设计
薪酬结构及其比例
案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
（2）薪酬等级设计
**步：确定职等
第二步：划分薪等
第三步：确定各薪等的中心值
第四步:确定各薪等的上下限额
第五步:确定同一薪等的级数
第六步:确定级差比例与级差差额
第七步:形成职等薪级表
（3）薪酬调整设计
**步:确定晋升降级渠道
第二步:确定晋升降级标准
第三步:薪酬调整权限
5、薪酬体系的实施
现有员工套薪
新进员工套薪
四:绩效管理体系设计
1、案例：某公司绩效考核
案例启示之一：工作十字架方法论
案例启示之二：绩效考核不公平性因素分析
2、案例：A与C绩效情景案例
案例启示之一：非人力资源部角色定位
案例启示之二：绩效考核与绩效管理的区别
案例启示之三：有效推行绩效管理的八大步骤
案例启示之四：绩效管理三大模式及运用
案例启示之五：绩效管理委员会运作
3、KPI指标体系设计
（1）公司级KPI指标设计
BSC（平衡计分卡）设计法
案例：基于BSC的公司级KPI指标
彼得.杜拉克重点业务领域法
（2）岗位级KPI指标设计－职责分析法
职责表
职责分析表
KPI分析表
KPI定义表
案例：岗位KPI指标库
4、绩效考核表设计
5、基于绩效的激励性体系设计
6、绩效监控体系设计
7、绩效面谈体系设计
8、绩效结果运用体系设计
9、案例：某公司绩效结果运用制度
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内部讲师授课技巧特训营 01.01
A．企业困惑 在我做顾问的生涯中，经常遇到这样的问题：1．每当课程开始的时候，内训师没有办法快速集中学员的注意力；2．准备了很多的内容，但是到了讲台上就是讲不出来；3．内训师表达很有激情，但是学员反馈没有听明白老师到底讲了什么；4．有的内训师就像教授一样，对着PPT念，学习气氛非常沉闷；5．老师遇到突发事件显得非常慌张，无法应对；6．课程结尾总是差一点
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A．企业困惑 在我做顾问的生涯中，经常遇到这样的问题：1、公司出现了什么问题，部门经理认为员工的培训不到位，当人力资源部组织培训时，各部门以各种借口拒绝培训；2、公司做了大量的培训需求调查，依然难以找出确切的培训需求；3、公司耗费大笔的钱聘请外部的老师，总觉得外部培训讲师所讲授的内容难以与企业的现状结合起来等；4、公司做了大量的培训，可是培训效果难以体
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