《把钱花在刀刃上》课程大纲


把钱花在刀刃上


——战略性成本管理与控制


课程价值


无论是在市场高速增长的繁荣时期，还是现今金融危机的萧条年代，每一个企业管理者
都面对着两个战略性的财务课题：


• 现金流：如何保持和改善企业的现金流。


• 成本控制：如何有效地控制和降低成本。


成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手
段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的
传统工具却越来越被视为过时：


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企业管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本
、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。


现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱
。《把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制》就是一门教你如何识别企业经营管理中的
那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提
升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业
成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算
法、客户盈利性分析、作业定价法。


通过课程的学习，企业管理者们将收获：


•
成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动
优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为
促成的结果。


•
发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。


•
通过案例分析、问题交流和十余年成本管理经验的分享，将知识和技能快速运用到企业
的经营管理活动中。


•
更新理念，开拓视野，将国际知名企业的成功经验和失败教训迅速转化为自身的管理能
力和管理技巧。


培训方式


• 案例教学，互动交流。


• 讲师讲授、现场提问。


• 头脑风暴、贴近实战。


培训对象


• 企业家、董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理；


• CFO、财务总监、财务经理、成本主管；


•
企业管理、产品研发与设计、生产运作、质量管理、物流控制、营销、销售、市场开发
、工程、维修、信息系统等部门中高层经理人员。


培训时间：2天


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课程大纲


导言：成本管理的意义


• 成本：一种重要的市场力量


• 基本竞争战略


本课程将围绕七个案例和一篇阅读文章展开，案例覆盖了传统制造业、服务业、运营外
包服务、电子商务、PC行业、服装行业等领域。


1. 成本动因


•
案例分析——《寻找“利润”杀手》：一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄
逼人的“低价竞争”，而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利
产品。公司下一步应该采取怎样的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集
中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？




• 找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量导致了成本耗费


• 作业动因与作业类型


• 生产复杂性和客户复杂性对成本的影响


• 传统成本管理工具的缺陷


2. 作业成本分析


•
案例分析——《融资“困局”》：电子商务公司现金流即将中断，然而在新的融资谈判中
，投资人要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下
，进行了作业成本分析。他们得到了怎样的结果？这一分析的过程和结果又将怎
样影响企业的命运？


• 行业价值链与企业价值链


• 业务流程与作业活动分析


• 成本透明化


• 成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本


• 变动成本成本动因的基础——消耗量、固定成本成本动因的基础——生产/负荷能力


• 剩余生产能力的核算与管理


• 作业成本核算步骤与技巧


• 时间与生产能力驱动的作业成本核算


• 作业管理模型与作业绩效考核


• 如何识别非增值作业活动


3. 目标成本法


•
案例分析——《尼桑的目标成本系统》：目标成本法起源于日本的汽车制造业，是那些
著名的日本汽车企业开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑公司目标成本系
统的全方位扫描，我们可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成
本管理与控制、如何通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部
资源来达成具备全球竞争力的目标成本。


• 三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标


• 产品生命周期成本分析


• 成本加成法的步骤


• 目标成本法的定义和管理目标


• 目标成本法的流程


• 目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸


4. 作业预算法


•
案例分析——《从作业活动开始思考》：为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、
消除非增值作业活动，高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。
在作业成本核算的基础上，企业引进了作业预算法，更好地理解成本结构，对未
来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业的价值链走向，提供所有
部门真实的会计和成本信息，从而简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，更好
地做出经营和投资决策。


• 年度预算的死亡之路


• 传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程


• 成本管理不等于预算管理


• 作业成本数据在预测中的运用


• 成本预测的复杂性


• 固定成本和变动成本的本质


• 作业预算法的实施


5. 客户盈利性


•
案例分析——《两个“相同”的客户》：面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服
务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的
客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步
应该采取什么样的改进措施？


• 客户的隐性成本和隐性收益


• 基于服务的定价


• 价值命题：“贩卖”还是“价值推销”


• 客户盈利性的分析


• 客户驱动的成本动因


6. 作业定价法


•
案例分析——《与客户双赢》：作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一
个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压
力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升
、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他
们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？


• 作业定价法与成本加成法的效果比较


• CostTrack（成本追踪模块）功能描述


• 分销商的新角色：服务转型


• 定价决策


• 市场价格水平下的盈利性分析


7. 精益思维：价值链分析


•
案例分析——《重组价值链》：作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高
达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就
足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。


• 价值链成本分析步骤


• 价值链分析的运用


• 对提升收益问题的理解


•
案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全
球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏
基的故事给了我们怎样的启迪？


• 在行业价值链上构建竞争优势


• 精益思维原则


• 全球4大PC制造商的行业价值链比较


结语：变革的障碍

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