《将战略转化为行动》课程大纲（V2.1）

将战略转化为行动
——战略规划与战略执行

课程价值


























战略执行的失败只是结果，根本原因还是在战略规划环节，是战略规划的失败。



在当今的商业竞争中，“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回
答的问题很简单：


1. 我们做什么、不做什么。


2. 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。


在现实中，我们经常看到这样的状况：


1.
混淆了愿景与战略，战略没有落实到具体的业务运营之中：曾经有知名企业提出要
成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”，遗憾的是这只是愿景，而不是企业
的战略。


2.
战略方向不清，目标宏大且四面出击：这样的企业往往试图为所有的客户提供所有
的产品，使得企业有限的资源分散配置，没有在应有的战略方向上集中。


3.
没有进行深入细致的战略思考：体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰
一致的因果关系，从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。


4.
战略没有在员工的心目中真正扎根：战略规划往往大而化之且词藻华丽，但是缺乏
量化的衡量指标和具体的行动，各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。




《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织
的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节：



1. 战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。


2. 如何将战略落实到具体的业务运营之中。


3. 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。


在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规
划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点
评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。


通过学习，使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中，正确地制订
、修正和分解企业战略，将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通，使部门/个人的目
标与战略保持一致，将企业的资源集中在战略目标上，平衡短期的经营成果和长期的核
心竞争力建设，确认和专注于战略性举措。


培训方式


• 案例教学，互动交流。


• 讲师讲授、现场提问。


• 头脑风暴、贴近实战。


培训对象


• 企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理；


• 企业各部门中高层经理人员。


培训时间


1天





课程大纲


1. 战略管理概述


• 战略管理：创造竞争优势


■ 战略管理的定义


■ 战略管理的关键因素


• 战略规划与执行


■ 战略失败的原因


■ 战略执行的障碍


■ 将企业的使命转化为行动


■ 实现从战略到行动的完整循环


2. 平衡计分卡


• 平衡计分卡概述


■ 平衡计分卡的起源以及实施效果


■ 战略是一组因果关系的假设


■ 平衡计分卡的框架


• 财务维度


■ 传统财务指标的局限性


■ 关注创造长期价值的关键因素


■ 企业的财务战略


■ 提升企业价值的关键途径


■ 不同产品生命周期的财务目标


• 客户维度


■ 客户价值的基本模型


■ 差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户亲密


■ 不同客户价值方案的客户目标


■ 战略指纹：对竞争优势环节的选择


• 内部流程维度


■ 行业价值链与企业价值链


■ 内部流程的主题：创新、客户管理、运营、法律与环境


■ 战略性活动与辅助性活动


■ 作业绩效考核框架


■ 内部流程的KPI


• 学习与成长视角：量化


■ 无形资产有形化


■ 知识管理


■ 人力资源准备


■ 战略性能力覆盖率


• 战略中心型组织


■ 战略全景图


■ 战略执行的黄金法则


■ 战略中心型组织的关键因素


3. 从战略到预算


• 传统预算管理的困境


• 传统预算管理存在的弊端


• 以预算为中心的管理体系的缺陷


• 超预算管理模式


• 战略可视化


■ 构建战略地图


■ 清晰描述价值创造的过程


■ 战略与经营计划、预算的衔接


• 建立持续的流程


■ 连接战略与预算的降落步骤


■ 设立超高的指标


■ 平衡计分卡与预算的衔接


■ 作业预算与战略预算


■ 作业预算法


■ 资源配置：审慎排序与管理


■ 战略启动行动优先级的评估


4. 从战略到绩效


• 绩效评价的重要性


■ 传统绩效管理失败的原因


■ 平衡计分卡：综合评价企业绩效


• 组织一体化


■ 使组织统一于战略


■ 职能部门：成为共享服务单元


• 将战略融入员工的日常工作


■ 战略沟通


■ 团队/个人目标与战略的统一


■ 与战略挂钩的薪酬体系


• 管理阶层的职责





























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全世界80%的领导人失败的原因，不是因为没有战略，而是因为战略的执行失败：
1. 虽有战略却无法操作
2. 长期的战略和短期的年度计划脱节
3. 战略未进行有效分解，使战略处于一种空中楼阁的状态

《哈佛商业评论》






有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。


战略执行成功的不足50%，多数情况下，估计占70%，问题并不是战略本身不好，而是
因为战略执行得差。


《财富》

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