《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》3天

  培训讲师:李文棕

讲师背景:
李文棕老师介绍★荣获《上海质量管理协会》特邀理事★荣获《长三角模具协会》特邀常年管理顾问★10多所国内外著名大学客座教授、特聘教授★30多家企业首席管理咨询专家经历:★新航光电有限公司总经理★东聚致伸集团信息事业部品保部处长兼DELLGQA 详细>>

李文棕
    课程咨询电话:

《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》3天详细内容

《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》3天

《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》课程大纲
课程目的
科学系统的提升中层管理做事和管人的能力
预期收益
中层管理人员经过系统化及科学化的培训之后,在管理者的任务职责与角色扮演、如何发挥领导力、KPI关键绩效指标目标管理、工作管理与工作改善、部属的培育和指导、高效沟通与团队建设等有关于如何建立高绩效团队及提高有效沟通等方面的能力均大有提升,有利于日后团队的领导与管理。
参加人员:
管理干部、工程师以及有关人员
课程大纲
第一系列 管理者的任务职责与角色扮演
一、小组讨论-在企业的现场管理中谁是最关键角色?
二、TQM全面质量管理体系介绍
三、小组讨论-
1.现场经常会出现什么样的问题呢﹖
2.我们应该如何去面对及有效的解决现场问题﹖
3.现场要怎样做好领导管理工作?
四、现场做好领导管理工作的要件
五、中层主管应具备的基本条件
六、小组讨论-中阶主管的任务职责是什么?
七、中阶主管的主要任务职责八、何谓主管?
1.主管在机构中的位置图
2.主管的角色
九、昨日管理者Vs今日管理者
十、管理者的二个新评价基准
十一、小组讨论-管理者的主要管理工作情况有那些
十二、管理者的主要管理工作情况
十三、管理的四大方向(四大层面)
十四、管理者的角色是「变色龙」吗
1.个人领导特质分析
1.1 反应指标测试
1.2 反应指标测试
十五、主管的职责
十六、管理是什么
十六、管理是什么
1.什么是管理
2.中阶主管的责任
3.您管理的对象
4.您使用的方法
5.您的目标
6.有效的定义
十七、管理与领导的差异
十八、新管理者的态度
十九、课后作业
二十、结语(Q&A)
第二系列 如何发挥领导力
一、何谓领导魅力
二、领导人常犯36项错误的自我省思
三、受景仰的领导人特质调查报告
四、成功领导人的标竿在那里?
1.有魅力的领导秘诀
2.对领导的另一种思维
3.XYZ的管理何所取舍
4.马斯洛人类需求层次论
5.主管与员工认知的不同
五、领导者的领导作风
1.领导者的领导作风
2.被领导者的成熟度发展
3.弹性的领导作风
4.四种基本领导作风型态
5.领导作风 Vs 成熟发展
六、魅力领导人的群像
小组讨论-
魅力领导人应具备的重要特质
七、如何塑造领导魅力
1.有效的沟通与协调
2.倾听的技巧
3.善用回馈的技巧
4.心动不如马上行动
5.强化优点减弱缺点
6.三明治式的责备与批评
7.高明的指责法
7.1 高明指责法的具体事例
8.高明的赞扬法
高明的赞扬法具体事例
9.有效的授权
1.授权和工作性质的关系
2.领导者的授权自我管理
八、个人领导特质沟通游戏
1.部属对主管的感觉
2.主管的自我感觉
3.主管与部属沟通后的共识
九、课后作业
十、结语(Q&A)
第三系列 KPI关键绩效指标目标管理
第一章 目标管理
一、愿景 VS.目标 VS.行动计划
二、有关目标管理的讨论
三、目标与目标管理
四、目标管理到底是什么
1.何谓目标管理
2.目标管理即基于目标的管理
3.企业执行成功的三大关键要素
4.目标管理的SMART原则
5.目标管理的五大要素
6.目标管理要使用目标卡
目标卡案例
五、目标管理与行动计划
1.『目标管理』使战略具体化
2.『目标管理』之展开
3.目标展开以目的、手段进行
六、目标为全公司目标的纵向联系
1.全公司目标、部门目标和个人目标
2.上司目标和部属目标的关系
3.目标在工作现场也有横向联系
第二章 工作计划执行与KPI关键绩效指标目标管理
一、部门的核心任务的定义
小组讨论-请定义各自部门的核心任务
二、部门的核心任务范例
1.部门的核心任务范例
2.目标计划执行与控制改善范例
三、目标计划执行与控制改善思维架构
四、组织与任务、职掌、权限
权限委让书
五、何谓部门衡量指标(绩效指标)
六、关键绩效指标KPI
七、绩效指标与关键绩效指标
八、部门KPI目标管理项目决定表
九、部门KPI目标管理表
十、KPI目标管理推移图实绩管理表
十一、KPI目标管理负差异分析及对策表
十二、KPI目标管理体系流程图
十三、品质经营体管理实施体系
十四、品质经营体管理改善、改革的架构
十五、平衡计分卡(BSC)
十六、课后作业
十七、结语(Q&A)
第四系列 工作管理与工作改善
面对21世纪,我们的挑战是什么?!
二、全面品质管理的重点—满足顾客需求
1.顾客是谁
2.顾客的需求是什么
(1)马斯洛MASLOW需求层次论
(2)需求(Needs)≠欲求(Wants)
3.顾客的两大需求
(1)基本需求
(2)感动需求
三、工作绩效如何评估
分析绩效目标的内涵
四、现场管理的五大任务-QCDSM
五、工作管理的三个层次-维实、改善与改革
六、提高生产效率的有效途径
七、KAIZEN—持续不断的改善
1.KAIZEN改善的涵义
2.KAIZEN/改善的真谛
3.卓越公司应具备的特质
4.为什么要有提案改善制度
八、转动PDCA,提升竞争实力
1.Plan-Do-See 与 PDCA
2.PDCA管理循环的内涵
3.再发生防止作业流程图
八、转动PDCA,提升竞争实力
4.管理的循环与工程管理程序
5.工程管理的程序
6.管理 = 维实 + 改善
7.PDCA如何转动
8.转动PDCA管理升级、技术升段
九、依据事实管理根据数字说话
1.依据事实管理根据数字说话的内涵
2.依据事实管理的游戏演练
3.依据事实管理个案演练
九、依据事实管理根据数字说话
4.为什么钓不到鱼
5.KKD与掌握事实管理
6.何谓事实
(1)真象-结果之事实
(2)真因-原因之事实
(3)品管之基本原则-追求真象与真因
7.问题结构有如冰山
8.追究真因的深耕法-问五次「为什么?」
9.如何掌握事实
10.如何做好事实管理
十、建立预防管理体制,向零不良挑战
1.向零不良挑战
2.工厂内常用预防管理活动
3.愚巧法(Fool Proof)
4.愚巧法的例子
5.错误发生的原因与结果
6.愚巧法运用的想法
7.愚巧法的活用基本原则及范例
8.愚巧法案例演练
十一、课后作业
十二、结语(Q&A)
第五系列 部属的培育和指导
一、小组讨论:你认为企业老板喜欢什么样的员工?!
二、企业老板喜欢的员工的特质
三、人材≠人财
四、有关『培育部属』责任归属的讨论
五、有效培育人才的五大途径
1.BJT-职前训练
2.OJT-在职训练
3.OFF JT-集合研修
4.SD-自我启发
(1)自我发展计划
(2)自我启发表范例及演练
5.Job Rotation-工作轮调
(1)OJT培育计划表
(2)PRD绩效评估与发展范例及案例演练
6.Expierence-体验实习
(1)各种能力开发的方法
六、培育的基本要素
1.何谓培育
2.与培育相关的主要要素
七、身为指导者的条件
1.工作的实力
2.计划能力
3.引发动机的能力
4.深入了解
5.毅力、热诚
6.表达能力
7.精神支柱
八、学习有效教导部属的方法
授人以“鱼”不如授人以“渔”
十一、企业培训体系架构
2.现场班组长的武功心法- TWI
3.中阶管理者训练计划-MTP
十二、系统性人才培育与竞争性人才培育
十三、企业培训绩效评估
1.反应层次
2.学习层次
3.工作行为层次
4.绩效层次
十四、培育部属的阻碍要因及解决方法
十五、优秀企业人才开发与培育范例研讨
十六、课后作业
十七、结语(Q&A)
第六系列 高效沟通与团队建设
第一篇 高效沟通技巧
前言-沟通管理名言
第一章 什么是沟通
1.什么是沟通
2.沟通三要素
3.沟通的模式和沟通的演练
4.沟通的重要特征
5.高效沟通三原则
6.沟通失败的原因
1.有效的信息发送—说
2.关键的沟通技巧—积极聆听
3.有效反馈的技巧
4.沟通的原则与要领
1.沟通的五种态度
2.合作态度的表象
3.有效利用肢体语言的技巧
4.沟通的其他技巧
第二篇 团队建设
一、个人与团队协作的游戏
二、企业真正的核心竞争力是什么
三、为什么人多力量却不一定大
四、小组讨论-影响团队整体绩效的因素是什么?
五、影响团队整体绩效的三大要素
1.共同的目标和共识
2.绩效的评估方法
3.人际关系
六、团队是什么
1.团队=马队
2.有关团队合作的 Q&A
3.组成团队合作的骏马
七、小组讨论:为什么需要团队
八、需要团队的关键因素
1.整合员工智能
2.提升整体绩效
3.强化优质基因
九、团队的真谛
1.一群混乱的牛
2.排成人字型的牛群
3.野雁飞行图
4.小组讨论-野雁飞行图给了我们什么启示
十、小组讨论-形成团队需要什么条件
十一、形成团队的三大要件
1.具有自主性
2.具有思考性
3.具有协作性
十二、群体和团队的差异
1.小组讨论-群体和团队的实例区分
2.群体向团队过渡的路径
3.四种不同的团队发展阶段
4.四种不同团队的领导方式
5.权变式的领导作风
十三、培育团队精神
1.什么是团队精神
2.团队精神的内容
(1)团队的凝聚力
(2)团队合作的共识
(3)团队高昂的士气
3.如何培养团队精神
十四、有关「团队协作」的演练
十五、雁行理论的启示
十六、小组讨论-高绩效团队的成功要素是什么
十七、高绩效团队的六大成功要素
十八、课后作业
十九、结语(Q&A)

 

李文棕老师的其它课程

精益生产概论   08.31

《精益生产概论》课程大纲课程对象:班组长以上中层生产管理人员授课时间:2天授课方式:互动式教学、行动学习、创新工具解析与运用课程目标:了解精益生产的架构、定义、内涵、功用及运作的要领及技巧。课程大纲:单元一、精益生产基本理念一、精益生产的两个基本目标二、以顾客为中心的五“零”生产三、精益生产所追求的7个“零”极限目标四、精益生产体系架构五、精益生产的软功夫六

 讲师:李文棕详情


全面质量管理实战训练(TQM)授课对象:管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管,车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。课程背景:没有质量,就没有企业的明天!2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上, 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭,被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀;2008年三鹿奶粉

 讲师:李文棕详情


现场管理实务   08.31

《现场管理实务》课程大纲课程对象:班组长以上中层管理授课时间:2天授课方式:互动式教学、行动学习、创新工具解析与运用课程背景=====:本课程将通过要领技巧的学习、范例观摩、案例演练等教学方法研习5S目视化管理、解决问题的系统方法、标准作业、防呆与防错等现场管理的关键要素,掌握以上各项管理技能,学以致用后可以有效的提升生产力及企业的竞争力。课程目标:现场管理

 讲师:李文棕详情


MTP中层管理能力训练营【培训目的】1.角色定位共识,掌握科学的工作方式及解决问题的基本方法;2.激发工作热情,强化责任感和执行力,找出瓶颈问题点和改善方法。【适合人员】课长以上管理人员、预备干部【课程大纲】一、管理者的任务职责与角色扮演•现场管理者(中高阶主管)的任务职责是什么?•现场管理者(中高阶主管)应具备的精神、意识、责任、.劳动法规知识等要件•何谓

 讲师:李文棕详情


TWI督导人员管理才能培训课程对象:企业的管理干部、现场主管、各生产线一线班组长授课时间:2天互动教学,多元学习,分组讨论,案例分析、工作实例应用。授课方式:课程背景=====:近代基层干部训练肇始于第二次世界大战美国战时生产局所推行的「督导人员厂内训练」(TrainingWithinIndustryForSupervisors.简称为TWI)。当时美国「战

 讲师:李文棕详情


打造卓越执行力单元一、建立坚强执行力的成功团队1.什么是执行力2.成功领导团队的三要素3.领导团队的六个途径4.领导者的角色与功能以身作则、实践承诺单元二、成功管理人员四大管理能力1.工作管理能力2.人员管理能力3.技术管理能力策略管理能力单元三、执行力是成功管理的关键1)现代管理的挑战2)管理绩效是指落实执行创造成果3)管理循环~PDCA单元四、执行力的真

 讲师:李文棕详情


工匠精神课纲   08.31

《工匠精神》课程大纲课程对象:班组长以上中层生产管理人员授课时间:2天授课方式:互动式教学、行动学习、创新工具解析与运用课程目标:经历30多年粗放、高速的发展,中国企业已脱离“人无我有”的低端竞争状态。中国经济需要适应一种慢一些的节奏,企业则要培养细一点的耐心。这是“工匠精神”写入官方指导性文献的现实语境。 另外,“中国制造2025”的倡导之下,制造业是立国

 讲师:李文棕详情


《课理级对班组长的领导要领》课程大纲课程目的让班组长的上级主管从另一个高度认知TWI,掌握TWI基层主管关键的领导要领,清楚如何支持并督导班组长的工作,有效维持TWI的成果。参加人员班组长的上级主管课程大纲工作关系1.1创造和谐环境1.2问题发生的四种类型1.3工作关系问题处理四阶段法1.4人际关系处理要诀工作教导2.1企业第一线督导人员的职责与技能2.2工

 讲师:李文棕详情


《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》课程大纲课程目的科学系统的提升中层管理做事和管人的能力预期收益中层管理人员经过系统化及科学化的培训之后,在管理者的任务职责与角色扮演、如何发挥领导力、KPI关键绩效指标目标管理、工作管理与工作改善、部属的培育和指导、高效沟通与团队建设等有关于如何建立高绩效团队及提高有效沟通等方面的能力均大有提升,有利于日后团队的领

 讲师:李文棕详情


《问题分析与解决QCC小组改善活动实务》课程大纲课程目的:掌握问题分析与解决QCC小组改善活动的架构,QCC小组改善活动的运用时机、用途,以及运用要领和技巧;同时掌握QC工具结合QCC小组改善活动报告的运用要领和技巧使得QCC小组改善活动的运用更有效果。参加人员:管理干部、工程师以及有关人员课程大纲:壹﹑TQM概述一、面对21世纪,我们的挑战是什么二、TQM

 讲师:李文棕详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有