卓越领导力提升
卓越领导力提升详细内容
卓越领导力提升
一、课程背景
伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。
《卓越领导力提升》课程，参考管理大师彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。
二、适应状况
1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。
2、管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是通过双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于通过目标的描述，激励下属的意愿。
3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
4、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。
三、课程对象
1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。
2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。
四、课程时间
一天，6小时/天。
五、课程特色
1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。
七、课程大纲
单元一、管理者的使命与领导力提升的途径
（90分钟）
一、管理的含义
1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的业绩目标
2、管理的三大核心要素：明确目标、整合资源、激励与控制
3、从科学管理到人本管理：管理演变的发展路径
二、管理者的核心任务
1、树立标准
2、整合资源
3、培育人才
4、引领变革
三、提升个人领导力的途径
1、承担责任——跟我上，而不是给我上
2、依靠团队——遇到难题时，敢于说“我不知道”
3、失败中学习——试错，容错，鼓励创新
4、树立权威——依靠个人权威，而不仅仅是职位权力
5、追问与反思——我该是谁；我该贡献什么
单元二、目标管理与计划执行
（120分钟）
一、定目标
1、目标是三种表现形式
2、目标定义的SMART原则
3、目标与子目标
4、责任与需求矩阵——从需求、责任到目标
5、目标分解过程——自上而下，还是自下而上
二、做决策
1、决策含义：做决定还是做选择
2、决策风格：你是风险规避者还是风险偏好者
3、决策模型：如何发挥集体的智慧
4、决策目标与决策标准：画竹之前，胸中必须先有“竹”
5、麦穗理论：如何确认最大的一支
6、KT问题分析法：把决策变成一门技术
三、追计划
1、明确计划目标
2、确定计划关键事项
3、分析风险与机会
4、让计划涵盖变化
单元三、整合团队的力量
（120分钟）
一、为什么强调团队式工作方式
1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性
2、团队与群体的四大区别
3、分布式团队与团队柔性化管理
二、高绩效团队的特征
1、高度的目标认同
2、统一的价值观
3、明确的责任承诺
4、互相欣赏，互帮互助
5、团队荣誉感与高度的凝聚力
三、激发共同愿景的力量
1、管理与共享期望，激发愿景的力量
2、优化团队决策，激发团队承诺
3、明确权责关系，防止责任病毒感染
四、推动团队业绩成长
1、什么是团队业绩-成长模型
2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系
3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的
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一、课程背景伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向卓越管理者的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做——因为自己做，更擅长，也更有成就感;喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导
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MTP—管理核心技能训练 12.31
一、课程背景伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的辅导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于
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一、课程背景 一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65以上的人曾经从事过营销工作，而58的人所学的专业为工科或理科，从事专业出身。 专业以严谨求进，管理以艺术求精。从专业人员到管理人员，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，
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