MTP—管理核心技能训练

一、课程背景

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的辅导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《MTP—管理核心技能训练》课程，以《日产训版MTP企业管理研修教程》（6单元本）为基本依据，参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。

课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。

二、适应状况

1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。管理者的角色意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2、管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。更大的问题是，由于管理者“大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间，下属既没有成就感，也没有责任心，团队没有凝聚力，员工不稳定。

3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4、管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。

三、课程对象

1、带团队的企业中级管理人员；企业后备管理骨干。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

四、课程时间

两天，6小时/天。

五、课程收益

（一）对于个人

1．明确管理者的角色定位 

2．提升管理者的工作绩效 

3．提升下属绩效，提高下属满意度和团队凝聚力

（二）对于团队

1．达成高员工满意率、高目标达成率 

2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效

（三）对于组织

1．形成并建立沟通绩效的通用语言

2．提升组织整体执行能力

3．培育高素质的管理人才

六、课程特色

1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课程作业”，推动学员学以致用。

七、课程大纲

单元一、管理的基础

一、管理的基本含义

1、管理的三个基本问题：管理的目的、对象与方法

2、组织的目的、目标与三大核心要素

3、管理与人力资源：人的行动的三个层面

二、管理者的立场与职责

1、管理者的四个代表角色

2、管理者的三项核心任务

3、管理者的两大层面工作

三、管理者的基本素养

1、达成目标的强烈意愿

2、不安于现状的创新精神

3、清醒的效率意识

4、理性与科学的方法

5、全面的判断

案例分析：泰勒的秒表、老田与马科长、列车事故

单元二、 管理的流程

一、目标分解与计划制定

1、明确目标

2、掌握事实

3、根据事实进行思考

4、制定计划方案

二、分配工作与下达命令

1、工作分配的条件

2、工作分配三要素及注意事项

3、命令的类型与员工自我承诺

三、控制的方法与自我控制

1、控制的含义与对象

2、控制过度与控制不足

3、控制体系与自我控制

四、管理的流程与沟通

1、沟通的含义与沟通模型

2、语言沟通的要点

3、现状共有的沟通

案例分析：新产品的生产、同事的责备、顺溜的故事、流程的困扰、被误会的孩子

单元三、问题意识与改善

一、问题与问题意识

1、问题的含义与问题种类

2、问题意识与问题解决

3、解决问题的思维流程

二、问题解决的程序

1、明确问题

2、收集数据和信息的活用

3、分析对策

4、制定实施计划

三、工作方法的改善

1、选择改善的工作

2、分析现有的方法

3、研讨现有的方法

4、整理改善提案

5、实施提案，消除实施改善中的障碍

案例分析：气急败坏的合作商、漏水的泵、业绩不达标的财务

单元四、部属培育与员工辅导

一、培育的职责与基本程序

1、培育员工的必要性

2、明确部属培育的责任

3、部属培育的程序

二、以OJT为中心的培育实践

1、什么是OJT？

2、OJT的机会与方法

3、表扬与批评

三、发挥教练作用，建立与员工的绩效伙伴关系

1、授人以鱼不如授人以渔：做教练式管理的必要性

2、教练式管理的关键技术

3、教练的流程和实施要点

案例分析：王小英与魏科长、尴尬的老师、被激励的销售、如何降低采购成本

单元五、职责意识与信赖关系的建立

一、职责的确定

1、组织的含义与组织型态

2、个人与组织的关系

3、命令系统统一原则

4、例外管理原则

二、强化职责意识

1、什么是职责意识

2、职责意识形成的原则与职责认知整合

3、责任病毒与责任缝隙

4、尊重人性四原则

三、授权与赋能

1、什么是授权？

2、授权的三大核心要素与自我支配原则

3、授权者的责任与授权注意事项

案例分析：洪主管的不满、老田的烦恼、巴林银行倒闭案、劳务科的现状

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