一线管理技能之工作关系

课程背景：

企业的发展壮大，需要一线管理者的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要一线管理者的领导能力快上台阶。许多企业的一线管理者，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

本课程帮助一线管理者系统理解做事与管人之间的关系，重要的是学会掌握管理人的技能。站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：

● 强化一线管理者的角色认知与定位，提升使命感

● 提升一线管理者的全局观念，加强自我成长管理

● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性

● 掌握解决工作人际关系的四阶段法

● 理解并尊重团队中的个体差异

● 掌握系统分析解决问题的思维步骤及工具

● 掌握高效团队建设的五大步骤要领

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨

课程特色：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

第一讲：一线管理的领导力

一、一线管理者在企业的定位

1. 企业的首要任务——持续盈利

2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理

3. 企业管理的三大组织层级及使命

1）高层：战略使命

2）中层：上传下达

3）基层：组织执行

二、一线管理者的岗位使命

1. 自我定位中的三个认知

1）认清自己所处企业层级角色

2）不错位不越位不抢位不占位

3）必须做到守土有责守土尽责

2. 一线管理者领导力的三大维度

1）员工思维——让员工有意愿干

2）员工能力——让员工有能力干

3）员工治理——让员工有机会干

3. 一线管理者必须掌握的两大知识三大技能

1）工作知识

2）职责知识

3）待人技能

4）改善技能

5）指导技能

三、一线管理者自身领导力修养

1.三大意义理解

1）工作意义：不断实现自己的人生价值

2）人生意义：人生的过程就是解决问题

3）管理意义：维持现状+持续改善

2.四项能力修炼

1）积极心态修炼

2）标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

3）发现问题修炼

4）解决问题修炼

第二讲：一线管理的团队建设

一、科学认知团队绩效

1. 影响团队业绩效率的三大关键：

1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序

2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人

3）建正确关系：信任、忠诚、合作

案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？

2. 卓越团队的特征

1）尊重个体之间的差异

2）包容成员之间优势互补

3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱

4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲

3.六种一线管理类型：事物型、传话型、汇报型、技术型、指挥型、哥们型

5. 管理者胜任素质模型

1）管理决策能力模型

正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查

2）组织能力模型

让员工想做——让员工会做——给员工机会

3）素质模型

1. 以身作则、挑战现状、激励人心、共启愿景、使众人行
2. 德为首领、能为骨干、智为协调、劳为实干

二、高绩效团队建设

1.高绩效建设五步骤

1）拟定明确目标

2）建立岗位职责

3）制定标准规则

4）过程执行检查

5）结果评比公布

2.目标管理建设

1）班组长“三忙”背后真因

a忙：做事无重心

b盲：做事无目标

c茫：做事无方向

课堂讨论：班组先有工作或先有目标？

2）工作开展的执行逻辑框架

拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育

3）班组必须要有的三种目标：

a方向型目标——鼓舞人心的

b过程型目标——路标阶段的

c理性型目标——清晰衡量的

工具分享：最终落实的PE-SMART原则

情景模拟：小组之间PK破气球

三、识别员工绩效差距

1. 正确量化员工成果能力

1）员工岗位的愿景使命

2）员工岗位产出的成果

3）员工岗位所需的能力

2. 正确理解岗位的职责内涵

1）职是权限

1. 责是结果和执行

3.岗位的意愿能力测试工具

工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具

工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具

案例运用：司机小王是个什么样的人？

案例运用：设备部张班长是个什么样的人？

4.激励员工的三大原则

1. 确定工作有限事项
2. 发挥人才天赋强项
3. 定期沟通职业发展

四、目标达成的执行力措施

1. 工作计划是一线管理者目标达成的保障

工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划

工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后

2. 提升下属执行到位的利器——四大检查

1）查结果

2）查制度

3）查流程

4）查落实

工具分享：目标执行力的RACI负责制原则

第三讲：一线管理者的有效沟通

一、沟通内在目的

1. 员工执行不到位的实质：不理解和不认可

2. 管理的两个70%理论

1）管理者70%的时间用在沟通上

2）团队的矛盾70%是因为沟通不畅

3. 沟通是管理者的基本功

4. 沟通的核心目的就是让员工高效执行

案例讨论：一线员工为什么都不愿做5S工作，把5S工作当作是额外负担？

二、工作关系的沟通法

学员思考：你是在什么情况下被说服的？

1. 说服员工的三大维度

1）角度

2）态度

3）信度

2. 冲突解决的四阶段基本法

1）掌握事实

2）慎思决定

3）确认结果

4）采取措施

案例分析：项目组长辞退李明的决定

3.建立良好关系的四大要诀

1）告诉下属工作情形如何

2）表现好要及时表扬

3）对下属有影响的要提前通知

4）充分发挥下属的能力

课堂练习：给下属布置工作和对下属汇报进行点评

三、沟通方式方法与技巧

1. 四种工作状态的沟通方式

1）有意愿没能力

2）没意愿有能力

3）有意愿有能力

4）没意愿没能力

2. 三种岗位级别的沟通方式

1）班组长对下级

2）班组长对上级

3）班组长对平级的

3. 三种性格思想的沟通方式

1）班组长与聪明的员工

2）班组长与笨拙的员工

3）班组长与善辩的员工

4. 沟通的三个技巧

1）用对方听的懂的话沟通

2）必须掌握聆听技巧工具

3）表扬和批评的方法运用

四、尊重成就下属——共同解决问题

每个人都是天生问题的解决者

1. 明确问题的定义：理想与现实的差距

2. 发现问题的八大维度

1）过去对比

2）目标对比

3）部门对比

4）标准对比

5）后工序比

6）基准对比

7）烦恼的事

8）4M对比

3.四大工具分析解决问题

案例分析：老奶奶一天让母鸡生两个蛋

1）问题分解

工具：海因里希法则

2）问题分析

工具：三现主义；5WHY

3）制定对策

工具：5W2H

4）问题反馈

工具：A3报告

4. 激发全员参与改善提案

1）改善的专家是现场的员工

案例：新冠疫情的吹哨人给我们的警示

2）制定激发全员智慧的提案

3）工具：开展激发全员的鱼塘会议

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