TWI 一线主管管理能力提升训练

课程背景:

企业的发展壮大，需要一线管理者的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

TWI是一线督导者训练，是起源于二战时期的美国，帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：

● 强化基层管理者的角色认知与定位，提升使命感

● 掌握基层管理分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性

● 掌握部属培育观念及部属工作指导的能力，提升工作绩效

● 掌握发现问题要领，并学会分析解决问题八大步骤

● 理解一线管理建立正确的工作关系，提升待人的技能

● 提升一线管理者的改善技能，充分利用现有资源实现高绩效

● 掌握建立安全的生产现场环境，确保员工的人身安全

课程模型：

 课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部

课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨

课程特色：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

第一讲：班组长角色认知

一、企业与班组定位

1. 企业的首要任务——持续盈利

2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理

3. 企业管理的三大组织层级及使命

1）高层：战略使命

2）中层：上传下达

3）基层：组织执行

二、班组长岗位使命

1. 班组长自我定位中的三个认知

1）认清自己所处企业层级角色

2）不错位不越位不抢位不占位

3）必须做到守土有责守土尽责

2. 班组长组织能力的三大维度

1）员工思维——让员工有意愿干

2）员工能力——让员工有能力干

3）员工治理——让员工有机会干

3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能

1）工作知识

2）职责知识

3）待人技能

4）改善技能

5）指导技能

三、班组长的自身修养

1. 管理者的三大意义理解

1）工作意义：不断实现自己的人生价值

2）人生意义：人生的过程就是解决问题

3）管理意义：维持现状+持续改善

2. 班组长的四项能力修炼

1）积极心态修炼

2）标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

3）发现问题修炼

4）解决问题修炼

第二讲：工作关系（JR）技能

一、目标达成的有效措施

1. 工作计划是一线管理者目标达成的保障

工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划

工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后

2. 提升下属执行到位的利器——四大检查

1）查结果

2）查制度

3）查流程

4）查落实

工具分享：目标落实的RACI负责制原则

3.激励员工的三大原则

1. 确定工作有限事项
2. 发挥人才天赋强项
3. 定期沟通职业发展

二、 冲突解决的四阶段基本法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.确认结果

4.采取措施

案例分析：项目组长辞退李明的决定

三、建立良好关系的四大要诀

1．要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2．要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4．要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

第三讲：工作教导（JI）部属培训

一、识别员工绩效差距

1. 正确量化员工成果能力

1）员工岗位的愿景使命

2）员工岗位产出的成果

3）员工岗位所需的能力

2. 正确理解岗位的职责内涵

1）职是权限

1. 责是结果和执行

3.岗位的意愿能力测试工具

工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具

工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具

案例运用：司机小王是个什么样的人？

案例运用：设备部张班长是个什么样的人？

二、部署辅导技能四步法

第一步：学习准备

1. 制定培训计划表
2. 作业技能分解表
3. 准备场所和道具
4. 受训对象要通知
5. 要建立相互信任
6. 问激发学习欲望

第二步：传授工作

1. 主要步骤讲给他听
2. 主要步骤做给他看
3. 明确强调步骤要点
4. 并且说明要点理由

第三步：尝试练习

1. 让他试着纠正错误
2. 让他边做边说要点
3. 让他说明要点理由

第四步：检验成效

1. 安排他具体开始工作
2. 指定可以帮助他的人
3. 经常不断地对他检查
4. 鼓励他提出问题建议

情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升

三、OPL——10分钟教育法

第一步：教材编辑一张纸

第二步：班组长审核内容

第三步：员工班前会培训

第四讲：工作改善（JM）技能

一、管理与问题

1. 管理的目的就是维持+改善

1）维持现状就要制定标准

案例：运动员比赛遵守标准手册训练

2）持续改善就要发现问题

1. 卓越管理者就是先知先觉

2.改善从发现问题开始

1. 每个人都是天生的问题解决者
2. 问题定义：理想与现实的差距
3. 小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子

3.界定问题的八大维度

1）跟过去对比

2）跟标准对比

3）跟烦恼对比

4）与后工序比

5）跟基准对比

6）与目标对比

7）与部门对比

8）与行业对比

二、工作改善的四阶段法

1．作业分解

2．自问细节

1）5W2H的应用

案例分享：某组装线的平衡率提升

3．构思新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4．实施新方法

1）使上司接受新方法

2）使下属接受新方法

3）取得相关部门的许可

4）实践中进行标准化

5）认可团队的功绩

三、问题分析与解决思路八步法

1. 明确问题

重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题

1. 把握现状
2. 一件重大的问题背后一定由N个小问题组成
3. 解决大问题容易遭受挫败感
4. 把问题背后潜在的隐患找出来

案例：方案没有被领导采纳，如何解决？

1. 设定目标
2. 制定理想状态
3. 描述现在状态
4. 探究真因
5. 遵循三现主义
6. 运用5WHY工具
7. 对策计划
8. 效果
9. 可行性
10. 成本时间
11. 风险
12. 自身成长
13. 实施对策
14. 确认效果
15. 效率评价
16. 效益评价
17. 人才评价
18. 巩固成果
19. 标准制定
20. 全面可视化
21. 辅导员工SOP编制

第五讲：工作安全（JS）技能

一、安全思想意识

1．一场惨痛的教训

2．什么是安全

3．海因理希法则解释安全事故

二、安全事故分析

1. 安全事故发生的人群分析
2. 事故中的“人”
3. 事故中的“机器”
4. 事故中的“物”
5. 危险源识别与防范
6. KYT活动训练

三、安全事故防范四阶段法

1.查明原因

1）观察‘调查’询问

2）从物到人全方位

3）事故风险要预见

4）要追根寻源

2.思考决定

1）分析因果理清关系

2）询问知情人士了解

3）考虑多种对策后果

4）时刻不断自我反省

3.实施对策

1）是否能自己完成

2）是否要报告上司

3）是否要求助他人

4）快速行动落实

4.检查结果

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