卓越班组长系统训练营
企业的发展壮大，需要一线管理人员的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

本课程帮助一线班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感

● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理

● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通的核心技巧

● 掌握如何设定班组目标到落实达成的管理方法

● 理解新生代员工管理方式的重点及姿态

● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤

● 掌握高效班组建设的五大步骤要领

● 掌握班组成员之间冲突的处理原则

● 掌握非语言沟通方式激励员工的技巧

● 掌握班组长一日工作内容开展流程

● 掌握班组长班前会议操作流程步骤

● 理解高情商管理在班组管理中的意义
第一讲：班组长角色认知

一、企业经营与管理

1. 经营是结果，管理是过程

2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径

3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理

4. 企业管理的三大组织层级及使命

1）高层：战略使命

2）中层：上传下达

3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）

二、班组长岗位使命

1. 班组长自我定位中的三个认知

1）认清自己所处企业管理层级角色

2）不错位不越位不抢位不占位

3）必须做到守土有责守土尽责

2. 班组长组织能力的三大维度

1）员工思维——让员工有意愿干

2）员工能力——让员工有能力干

3）员工治理——让员工有机会干

3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能

1）工作知识

2）职责知识

3）待人技能

4）改善技能

5）指导技能

三、班组长的自身修养

1. 班组长的三大意义理解

1）工作意义：不断实现自己的人生价值

2）人生意义：人生的过程就是解决问题

3）管理意义：维持现状+持续改善

2. 班组长的四项能力修炼

1）高情商积极心态修炼

2）建设标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？

3）发现问题意识修炼

4）解决问题能力修炼



第二讲：高效班组的建设

一、科学认知班组绩效

1. 影响班组业绩效率的三大关键：

1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序

2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人

3）建正确关系：信任、忠诚、合作

案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？

2. 卓越班组的特征

1）尊重个体之间的差异

2）包容成员之间优势互补

3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱

4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲

3. 五大功能型班组

1）问题解决型

2）自我管理型

3）多功能型

4）共同目标型

5）正面默契型

4. 六种班组长类型：事物型、传话型、汇报型、技术型、指挥型、哥们型

5. 卓越班组长胜任素质模型

1）管理决策能力模型

正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查

2）班组组织能力模型

让员工想做——让员工会做——给员工机会

3）班组长素质模型

a以身作则、挑战现状、激励人心、共启愿景、使众人行

b德为首领、能为骨干、智为协调、劳为实干

二、班组组织建设

1. 班组组织建设五步骤

1）拟定明确目标

2）建立岗位职责

3）制定标准规则

4）过程执行检查

5）结果评比公布

2. 目标管理建设

1）班组长“三忙”背后真因

a忙：做事无重心

b盲：做事无目标

c茫：做事无方向

课堂讨论：班组先有工作或先有目标？

2）工作开展的执行逻辑框架

拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育

3）班组必须要有的三种目标：

a方向型目标——鼓舞人心的

b过程型目标——路标阶段的

c理性型目标——清晰衡量的

工具分享：最终落实的PE-SMART原则

4）目标执行策略的逻辑框架

目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施

工具运用：目标分解与措施分解的OKR

案例分析：应用案例梳理OKR

3. 衡量班组岗位职责

1）界定岗位结果

2）确定岗位产出的成果

3）明确岗位所需的能力

4）负什么责任

a具备什么权限

b享有什么资源

案例讨论：谁应该为班组的员工成长负责？

4. 理解岗位职责

1）职是权限

2)责是结果和执行

5. 员工选拔步骤

第一步：岗位招聘卡

第二步：A级招聘法

第三步：求证证明人

第四步：说服求职人

工具分享：岗位意愿能力测试量化工具

案例讨论：司机小王是个什么样的人？

案例运用：设备部张班长是个什么样的人？

5. 用好下属三大原则

原则一：确定工作有限事项

原则二：发挥人才天赋强项

原则三：定期沟通职业发展

6. 激发人才潜能五部曲

1）乐于改进的心态

2）必须让他经历挫折

3）引导问题不要答案

4）给予必要支持行为

5）设定具有挑战目标

沙盘模拟打造高绩效员工

本环节将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。

三、班组协作规则

1. 工作计划是目标达成的保障

1）经典精益管理的“戴明循环”——计划、执行、检查、改善

2）达成企业目标的计划六大步骤

3）影响工作计划的两大关键指标

a引领性指标

b滞后性指标

4）重点达成计划的关键环节OKR

案例分析：团队如何运用OKR达成目标

工具应用：OKR达成目标的工具表运用

5）制定工作计划管理的6W2H工具

6）团队工作计划执行负责制RACI工具

7）确保按计划执行的时间管理

工具分享：四大象限工具

案例剖析：一份完整工作计划模版参考

情景沙盘体验：沙漠掘金

本环节将运用最经典最前沿的情景沙盘模拟形式，让学员组建一个新班组，去实现一个新目标，在情景沙盘模拟的过程中，让学员感知与体会角色认知、团队协作、共同目标、遵守规则、相互沟通，解决问题等一系列与企业实际工作中的场景。

2. 做人、做事，必须明确规则

案例分析：2018年高铁霸座男处理措施

案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？

1）规则形成的四个阶段

——对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测

a脑海经验行为

b现状表准规则

c明确标准规则

d持续改善规则

案例分享：各国家制度的形成史

2）提升执行力的一大利器—检查

案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？

案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？

3）工作的四个检查：检查结果、检查流程、检查制度、检查落实

3. 班组长执行能力

1）维持，靠的是标准规则的制定能力

2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力

a发现理想与现实的差距，就是发现问题

b精益团队做工作必须专注细节

c精益团队必须拥有死磕精神

案例分析：吴京辉煌背后的死磕

d以客户为导向，以人为中心，坚持排出浪费

3）班组长辅导下属执行作业的四步法

第一步：充分调动下属学习的欲望

第二步：对辅导工作进行步骤分解

第三步：尝试让下属不断练习要领

第四步：安排一专人督导跟进纠偏

案例体验：手指穿皮筋



第三讲：班组长一日工作

一、班组长班前会议

1. 班前会的意义

1）统一思想

2）传达命令

3）分配任务

4）提升士气

2. 班前会内容

1）个人感想分享

2）昨天状况总结

3）当班任务安排

4）岗位注意事项

5）公司政策分享

6）会议通知联络

3. 班前会流程要求

1）开场要求

2）列队要求

3）口号要求

4）展示要求

5）收场结尾

二、班组长班中巡视

1. 开工前半小时工作内容

1）信息确认

2）状况确认

3）班前会议

4）工作分配

2. 开工后一小时工作内容

1）物料到位确认

2）人员到岗确认

3）配置协调确认

4）设备状况确认

5）员工作业确认

3. 开工日常工作时间内容

1）现场观察

2）异常处理

3）进度控制

4）数据核实

4. 开工结束前一小时工作内容

1）当班数据记录

2）下班工作安排

5. 开工结束后半小时工作内容

1）实绩确认

2）计划传达

3）现场确认

4）看板维护

三、班组长班后总结

1. 当班异常分析——改善从发现问题开始

1）明确问题的定义：理想与现实的差距

2）发现问题的八大维度

a过去对比

b目标对比

c部门对比

d标准对比

e后工序比

f基准对比

g烦恼的事

h 4M对比

2. 激发全员智慧——每个人都是天生问题的解决者

1）解决问题的四个步骤

案例引入：老奶奶一天让母鸡生两个蛋

第一步：分解问题

工具分享：海因里希法则

第二步：分析问题

工具分享：三现主义；5WHY

第三步：制定对策：

工具分享：5W2H

第四步：反馈问题

工具演练分享：A3报告

2）改善的专家是现场的员工

案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示

a制定激发全员智慧的提案

b开展激发全员的鱼塘会议



第四讲：班组长有效沟通

一、沟通内在目的

1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可

情景体验：班组为什么玩不成任务呢？

2. 管理者的两个70%理论

1）管理者70%的时间用在沟通上

2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅

3. 沟通是管理者的基本功

4. 沟通的核心目的就是说服

二、沟通原理原则

学员思考：你是在什么情况下被说服的？

1. 说服别人的三大维度

1）角度

2）态度

3）信度

2. 冲突的四大征兆原理

1）预想到的

2）感觉到的

3）找上门的

4）跳进去的

3. 化解冲突的四大步骤

1）掌握事实

2）慎思决定

3）确认结果

4）采取措施

案例分析：项目组长辞退李明的决定

三、沟通方式方法与技巧

1. 四种工作状态的沟通方式

1）有意愿没能力的工作状态

2）没意愿有能力的工作状态

3）有意愿有能力的工作状态

4）没意愿没能力的工作状态

2. 三种岗位级别的沟通方式

1）上级对下级的沟通方式

2）下级对上级的沟通方式

3）平级对平级的沟通方式

3. 三种性格思想的沟通方式

1）聪明的人沟通方式

2）笨拙的人沟通方式

3）善辩的人沟通方式

4. 沟通的三个技巧

1）用对方听的懂的话沟通

2）必须掌握聆听技巧工具

3）表扬和批评的方法运用

四、非语言沟通方式

1. 高情商建立班组关系和谐的三种非语言方式

1）微笑：释放真诚的信号

2）分享：你的快乐超乎想象

3）付出：别让理性压倒了天性

2. 非语言沟通的五种方式

1）演示

2）适应性行为

3）姿势和手势

4）面部表情

5）控制型动作

3. 五招提升非语言沟通技巧

1）让别人感到快乐

2）适当的赞美夸奖

3）合作前接触对方

案例分析：运动员比赛前的击掌

4）增加握手的时长

5）班中休息时的按摩操

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