高绩效团队建设 - 2-6天

-1127125-93027500【课程背景】
继VUCA时代、BANI时代到数字化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法理解、焦虑感……高速发展的且复杂多变的时代，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的因素就是必须做好团队建设，企业间的竞争已经上升到了团队间竞争的层面、企业战略目标的实现需要依托于团队绩效，即：成员的能力与素质。团队管理者的能力直接决定了团队的强弱、决定了竞争的成败、乃至企业的发展命运。
任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”
如何培养企业的管理者，如何最大程度发挥管理者的团队管理能力，提升团队绩效，助力企业目标的达成，是每个企业都在关注、越来越重视、且投入大量成本希望提高的话题。
然而，在企业实际的管理工作中，我们发现管理者存在或多或少的如下管问题，导致团队绩效受到影响、管理者自己苦不堪言。这个时候管理者会习惯性的把责任归结于员工，其实，根本问题是管理者自身的能力不足，不懂得如何赋能团队：
· 角色混乱：各层团队管理者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的工作，而投入到真正团队管理的时间却寥寥无几；
· 风格不当：管理者不明/无法使用或调试合适的管理风格进行管理，导致团队士气低下、成员流失；
· 凝聚力弱：团队协作不配合、不抱团、没有团队意识，执行力差；
· 目标不明：团队成员对于目标或任务的理解存在偏差，影响团队绩效达成的效果；
· 沟通不顺：信息传递不畅或不准确、员工接受任务推三阻四，导致团队间合作、协调困难；
· 不知有才：不能有效识别团队下属的个性、风格、能力，人岗不匹配，无法发挥团队合力，1+1<2，甚至=0；
· 不懂育才：未结合团队成员能力特征，提供合理/必要的发展机会/平台以锻炼/提升成员的知识与技能，导致下属的工作总是不能胜任工作，团队执行力低。员工要么安于现状、选择躺平；要么离职、另谋高就。
· 不懂授权：团队管理者忙的焦头烂额，下属员工“悠闲自得”，按点下班。更严重的是，管理者苦不堪言，下属的能力却永远得不到锻炼和提升，团队绩效持续降低；
· 缺少激励：未能进行合理/必要的激励手段，导致团队成员因缺乏动力和激励，导致员工对工作失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响工作表现；
· 稳定性差：团队不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；
……
如何才能做好团队建设、提高凝聚力？作为团队管理者，有4项管理职能是必须牢记及贯彻执行的：计划、组织、协调、控制。其底层逻辑就是：如何管理好事情、如何理顺人员，统合综效，达成绩效目标。基于此，本课程将着眼于管理者四项职能中涉及到的管事理人技能进行讲解，通过丰富多样的方法论模型学习、情境案例模拟、技能实操演练，帮助参训学员认识到管理的本质，掌握团队管理的知识与技能，更好的指导其解决实际工作中的难题，提高员工工作效率、提升团队管理效能，凝心聚力，共创佳绩。
【课程收益】
通过培训，帮助参训学员（管理者）：
1、认识到管理的误区、本质；
2、明确管理不好的真因、管理的真正含义、职能；
3、掌握管理的6大原则、“高绩效团队”的4个重要特征；
4、认知【高绩效团队双螺旋模型©】；
5、掌握“管好事”的“任脉循环”4方面方法、技巧：
（1）P：目标管理
（2）D：过程跟进
（3）C：问题分析与解决
（4）A：复盘与优化
6、掌握“理顺人”的“督脉循环”4方面技能：
（1）选人：识人、选人
（2）用人：分工、授权
（3）育人：人才培养
（4）留人：绩效管理、人才激励（提高士气、凝聚力）
7、Z世代“95、00后”的差异化分析与管理
【课程特色】
1、针对客户需求差异化定制课件，注重实际问题解决（落地性）；
2、极强的实用性：30%的理论+40%的方法实操+30%的实例；
3、体验式学习：互动性强、幽默生动、氛围活跃；
4、杜老师独立研发的版权课程；
【课程对象】
1、企业中/基层管理者；
2、从技术岗转型到管理岗的人群；
3、储备管理者、梯队后备人才；
【课程时长】2-6天（每天6小时）
【课程大纲】
第一部分、运筹帷幄 -- 团队管理要有“理”
（一）团队
-- 角色扮演：一心三用
1、团队的作用/重要性
2、团队的定义
3、团队 vs 团体、团队vs 团伙
4、团队发展的5个阶段及各阶段重点工作、团队发展曲线
5、高绩效团队的GRPI模型
6、团队管理者的现状
-- 角色扮演：管理者现状
（二）团队管理
1、团队管理的3个误区
2、团队管理的定义
3、团队管理的维度（4个理论）
4、团队管理的本质：管人理事 vs 管事理人
5、团队管理的终极目的/管理者的核心职责
-- 实操演练：团队管理的原则
6、团队管理的6项原则
7、团队管理的五维模式
8、管理 vs 领导
9、管理与领导的角色分工
-- 测评：你是合格的管理者吗？
10、小结
第二部分、八面玲珑 -- 团队管理要有“法”
-- 实操演练：团队管理过程
1、高效团队管理的“任督二脉”：管事、理人
（1）管事：目标管理、过程跟进、问题分析与解决、复盘优化
（2）理人：识人选人、分工授权、人才培养、绩效与激励
2、团队管理的【双螺旋模型©】
第一讲：目标管理
-- 个体反思：每天的工作状态
-- 团队活动：建筑狂人
-- 全体心理测评：我的一生
1、目标的4个作用
-- 实操演练：书写各自/团队的目标
-- 视频案例分析：为什么目标没有实现
2、目标制定
（1）目标制定的3个常见问题、最主要误区
（2）目标的定义
（3）目标难以达成的原因
（4）好目标的SMART原则
-- 改错：目标改错
（5）目标聚焦的3个原则
（6）目标的3个来源、4个层级
（7）目标“上接战略”的3个手段
（8）与下属设定目标的5步流程、4个原则
（9）目标落地的底层逻辑：吞象原则
3、目标分解
（1）目标分解的底层逻辑、矩阵式方向
（2）目标分解的方法
· 鱼骨图法、层级目标分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 、BSC法（平衡记分卡）-- 方法讲解及练习
（3）目标分解的原则、注意事项
（4）目标落地的方法：将“滞后性”目标调整为“引领性”目标
· 什么是引领性目标
· 设定引领性目标的3个原则
-- 练习：将个人目标（滞后性目标）调整为引领性目标
4、将目标转为工作计划的方法
（1）什么是工作计划
（2）5W2H2R法、甘特图法（实操演练）
5、目标调整
· 目标调整的2种情况、原则
6、目标管理（以上综述，总结出目标管理）
（1）目标管理的定义、过程、3个原则
（2）目标管理生态系统
7、小结
第二讲：过程跟进
-- 角色扮演：目标没有变成结果的原因
1、目标没有变成结果的4方面原因
2、过程跟进的4个作用
3、过程跟进解决的2方面问题
4、过程跟进的2个抓手、4个原则、9个注意事项
5、过程跟进的5个步骤
（1）收集信息
（2）沟通评价（3个实操方法及练习）
（3）总结反馈（1个实操方法及练习）
（4）可视化更新
（5）适当激励
6、过程跟进的方法
· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM、4C法、定期会议、个体面谈
7、小结
第三讲：问题分析与解决
1、问题的定义
2、问题3个类型及应对策略
· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型
3、问题解决的误区：错把现象当原因
4、问题解决的5步法
（1）理清问题（5Why法实操）
（2）分析问题（鱼骨图法、头脑风暴法实操）
（3）形成方案（5W2H2R法实操）
（4）评估方案（利弊图、收益/实施难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操演练）
（5）做出决策
① 决策的误区、目的、制定决策的规则
② 决策后的行动、注意事项
5、小结
第四讲：复盘与优化
-- 角色扮演：抓杯子
-- 案例分析：业绩未达标的原因
-- 案例分析：要不要奖励培训部门
1、复盘的3个好处
2、复盘的定义、4个类型
3、复盘的4个误区、4个目的、3个时机、6个切入点
4、复盘的底层逻辑、“微笑模型”— 双环流程
5、复盘 vs 行动学习、培训、绩效改进
6、复盘“大循环”的3个步骤
7、复盘“小循环”的4个步骤（案例练习、实操演练）
（1）回顾评估：常见问题、关键活动、常用提问列表
-- 案例分析
-- 实操演练
（2）分析反思：关键活动、常用提问列表、常用方法（5W2H1R、5why、头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思考帽）
-- 案例分析
-- 实操演练
（3）萃取提炼：关键活动、常用提问列表、萃取的底层逻辑、萃取四步法
-- 实操演练
（4）转化应用：关键活动、常用提问列表（行动计划表、RACI）
-- 实操演练
8、实施复盘的误区、注意事项
9、复盘过程的工具、模板、复盘画布
10、AAR复盘18条军规
-- 实操演练、综合演练
11、复盘的四个延伸
-- 案例赏析：宝洁
12、小结
第五讲：识人选人
-- 团队测评：团队成员评分
-- 案例分析：《张师傅的无奈》、下属不好管的原因
1、下属管理不好的6方面原因
2、识人的方法
（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）
（2）人才九宫格法（实操演练）
（3）员工价值金字塔法（实操演练）
（4）DISC法（实操演练）
· D、I、S、C四种类型性格特点、优劣势、行为倾向
第六讲：分工授权
-- 角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、团队分工的8个常见苦恼/问题
2、团队分工的2个原则
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）
（2）DISC法（实操演练）
4、工作分工的维5个度/切入点
5、工作分工的工具、模板（实操演练）
6、工作分工的注意事项
7、综合案例练习
（二）授权委派
1、团队管理者常见的5个苦恼/问题
2、授权的6个好处、7个障碍
-- 案例分析：张经理的故事
3、授权的8个误区
-- 实操演练
4、授权的定义、特征、时机
5、授权的人群选择
· 能力-意愿矩阵法、DSIC法
6、授权的5个步骤
-- 角色扮演：授权的步骤
（1）授权准备：任务、目标、目的
（2）授权人选择：意愿、能力、性格、绩效
（3）实施授权：内容、责权、资源、方法、标准、反馈
（4）适度跟进：三个跟进节点、辅导
（5）授权评估：复盘、评估、奖惩
-- 实操演练
7、授权的10个注意事项（含案例分析）
8、小结
第七讲：人才培养
-- 实操演练+案例分析《问题是如何产生的》
1、人才培养的5个常见误区
2、人才培养的好处
3、人才培养的前提：人才盘点
4、人才盘点的方法
· 能力-意愿矩阵法、人才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构分析、胜任力模型、360测评……
5、人才培养需求的三种类型
6、人才培养能解决的三类问题：ASK模型
7、人才培养的方法
（1）能力-意愿矩阵法（实操演练）
（2）人才九宫格法（实操演练）
8、人才培养的步骤：GROW模型（实操演练）
9、小结
第八讲：绩效与激励
（一）绩效管理
-- 案例分析：工作未达成的原因
1、绩效管理的4方面好处
2、绩效管理存在的2大类问题
3、管理者对绩效管理的误区
4、绩效管理的目的
5、什么是绩效、绩效管理
6、绩效管理的3个重点
7、绩效管理的流程
（1）目标制定
· 逻辑、方法（KPI、OKR、KSF）、注意事项（案例分析）
（2）跟踪辅导
· 需要绩效辅导的信号、目的、时机、方法、注意事项（实操演练）
（3）考核评估
· 考核评估的导向、方法（实操演练）
（4）反馈沟通
· 绩效反馈的问题、内容、流程、方法、注意事项（实操演练）
（5）结果应用
· 绩效结果应用的4个层面
8、绩效管理的5个“凡事”
9、小结
（二）人才激励
1、人员管理的XY理论
2、管理者常见的7个问题/误区
3、员工缺少激励的4个主要表现
4、激励的5个主要作用
5、激励的4个心理学底层逻辑
（1）马斯洛需求层次理论（实操演练）
（2）赫茨伯格双因素理论（实操演练）
（3）职场价值观理论（实操演练）
（4）DISC理论（实操演练）
6、常见的15种激励方式
7、成本最低、最有效的7个激励方法
8、激励设计的3种类型（物质激励、精神激励、机会激励）、注意事项
9、激励设计的5个原则
10、激励设计的4个步骤
-- 综合练习：结合团队人员设计激励方案
总结回顾
-32219603885· 综合练习、总结回顾、行动计划

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